انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

یکی از مزایای راه‌اندازی استارتاپ این است که برای هدایت آن به یک عمر تجربه نیاز نیست اما در عین حال اگر از مشاوره یک رهبر مجرب هم بی‌نصیب باشد، ممکن است با تصمیمی اشتباه به نقطه پایان برسد. با توجه به این مساله ترجیح می‌دهید تیم رهبری را از افراد درون استارتاپ انتخاب کنید یا از کسانی که در شکل گیری آن نقش نداشته‌اند کمک بگیرید؟

«Joe Procopio» با بیش از ۲۰ سال تجربه در تاسیس شرکت‌های کوچک و بزرگ معتقد است که پاسخ به این سوال برای هر استارتاپ متفاوت است و انتخاب هر یک از این دو روش مزایا و معایب خود را دارد.

رهبری استارتاپ و معضل تعادل

تمام استارتاپ‌ها در یک نقطه با این معضل برخورد خواهند کرد که چگونه این کسب و کار با رشد سریع را بدون انداختن آن به خندق رکورد یا کوبیدنش به دیوار اشتباهات هدایت کنیم؟ Procopio بر اساس تجربه‌ای که در چنته دارد معتقد است فارغ از ابعاد استارتاپ باید بین داشتن تجربه و برخوردار بودن از انعطاف پذیری لازم برای پذیرش ایده‌های جدید، تعادل برقرار شود. شاید در نگاه اول این دو ویژگی منحصر به فرد تلقی شوند اما لزوما اینطور نیست.

آشوب در ابتدای راه

معمولا در ابتدای راه شکل گیری یک استارتاپ اعضای اولیه کسانی‌اند که مشتاق ایده هستند. این هسته اولیه عمدتا یا از نظر جغرافیایی به مکان شرکت نزدیک هستند یا با بنیانگذاران ارتباط فامیلی و دوستی دارند. شاید این تیم با اشتیاق بیشتر و در ازای دستمزد کمتری کار کنند اما طولی نمی‌کشد که شرکت نیاز به رشد پیدا کرده و آشوب و هرج و مرج خود را نشان می‌دهد.

هیچ فرمول مشخصی وجود ندارد که بر اساس آن بدانید چه کسانی باید استخدام شوند، کدامیک باید ترفیع پیدا کند و چه زمانی دست به اینکار بزنید اما دستورالعمل‌‌هایی برای ساختار بندی شرکت بدون درست کردن پیچیدگی‌‌های اضافه وجود دارد.

انتخاب رهبر از درون تیم

انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

از نظر Procopio تجربه کسی که یکسال درون تیم بوده، به اندازه سه سال افراد خارج از شرکت ارزش دارد. در صورتی که مثل بعضی از استارتاپ‌ها از همان اول نقش‌ها و سمت‌ها را با عناوینی مثل «مدیران اجرایی» (C-level) و معاون ارشد (VP-level) پر نکرده باشید، دستتان باز خواهد بود.

خود او ترجیح می‌دهد تا زمانی که اعضای تیم به حدود ۱۰ تا ۲۰ نرسیده این عناوین را به کسی اعطا نکند چرا که با گذشت زمان مشخص می‌شود کدام فرد شایسته دریافت چه عنوانی است؛ مثلا اگر اعضای گروه «نیما» را به عنوان رهبر پذیرفته‌اند، می‌توانید رسما او را به عنوان مدیرعامل برگزینید.

البته این روش هم همیشه جواب نمی‌دهد. اگر فرد مورد نظر آماده پذیرش مسئولیت‌ها نبوده و توان استفاده درست از اختیارات را نداشته باشد مشکل بزرگی به بار خواهد آمد. همیشه در نظر داشته باشید که یک مدیر اجرایی در نهایت باید توان هدایت ده‌ها و چه بسا صدها نفر با وظایف ویژگی‌های مختلف را داشته باشد.

اگر شرکت به سرعت در حال رشد است و باید هرچه سریعتر مدیران را انتخاب کنید، رودربایستی را کنار گذاشته و شفاف عمل کنید. از همان اول با افراد درباره انتظاراتی که در مقام مدیر از آنها دارید صحبت کرده و تاکید کنید که در هر مرحله از رشد باید صلاحیت خود برای حفظ موقعیت را اثبات کنند.

ارشدیت را با رهبری اشتباه نگیرید

این دقیقا مخالف آن چیزی است که در بالا گفتیم. یعنی لزوما یکسال تجربه حضور در استارتاپ چند برابر تجربه افراد بیرون از آن ارزش ندارد.

به ندرت تمامی هسته اولیه یک استارتاپ از رهبران شکل می گیرد و معمولا از ۱۰ تا ۲۰ نفر اولیه و حتی بنیانگذاران اصلی یک یا دو نفر رهبر، چند نفر مدیر میانی و بقیه هم زنبور کارگر هستند. از اینرو نباید تصور کنید صرف حضور در هسته اولیه راه‌اندازی کسب و کار بدین معنی است که فرد باید نقش رهبری داشته باشد. گماردن افراد فاقد صلاحیت در نقش مدیر و رهبر خیانت به خود آنهاست و در عوض باید با تشویق آنها به کسب مهارت‌های جدید بستری را برای رشدشان فراهم کرد. اگر هم می‌خواهید به این افراد پاداش دهید اینکار را با پاداش مادی یا سهم انجام دهید نه عنوانی که سزاوارش نیستند.

همزمان تعداد زیادی رهبر استخدام نکنید

از قدیم گفته‌اند ۲ شیر در یک اقلیم نمی‌گنجند، حالا تصور کنید حضور تعداد زیادی کارشناس که خود را متخصص می دانند در یک استارتاپ می‌تواند چه فاجعه‌ای به بار آورد. برگزاری جلسات با حضور آنها می‌تواند به استدلال‌های ناتمام هر یک در مورد تجارب قبلی منجر شود و احتمالا در نهایت هرکدام ساز خود را خواهند زد. در صورتی که تعداد کارکنان استارتاپ کمتر از ۲۰  نفر است در هر دور استخدام به همکاری با یک نفر بسنده کنید.

حتی زمانی که دست به استخدام مدیران کارکشته می‌زنید آنها را با افرادی که سابقه زیادی در شرکت دارند همراه کنید. شاید این مدیران تجربه زیادی در چنته داشته باشند اما بدین شکل سریعتر و بهتر با چم و خم کسب و کار شما آشنا خواهند شد.

استخدام رهبران رشد دهنده به جای بزرگان صنعت

از نظر این کارشناس بهتر است به جای فردی که تنها در یک صنعت سابقه دارد، افرادی را استخدام کنید که مهارت خود در رشد دادن استارتاپ‌‌ها با حوزه‌‌های کاری مختلف را ثابت کرده‌اند. در ثانی فراموش نکنید شما به عنوان یک استارتاپ قرار است شرکت‌های با ساختار سنتی و سابقه چندین را به چالش بکشید نه اینکه روش آنها را کپی ‌برداری کنید؛ از اینرو رهبرانی را استخدام کنید که آمادگی انجام اینکار و مهارت آنرا داشته باشند.

10531524255016342445

قانون بالن؛ راهکاری برای رسیدن به آرامش و رشد سریع‌تر در زندگی

قانون بالن؛ راهکاری برای رسیدن به آرامش و رشد سریع‌تر در زندگی .تابه‌حال برای‌تان پیش آمده است که حس کنید چیزی در زندگی دست‌و‌پایتان را بسته است و اجازه نمی‌دهد رشد کنید؟ یا مثلا وسایل اضافه و به‌دردنخور خانه که نه به کارتان می‌آیند و نه اجازه می‌دهند خانه‌تان را مرتب کنید یا حتی عادت هایی که هرچند می‌دانید مانع رشد شما هستند، نمی‌توانید ترک‌شان کنید. چطور می‌توانیم این عادت‌های دست‌وپاگیر را از زندگی‌مان حذف کنیم و با سرعت بیشتری به‌سمت موفقیت قدم برداریم؟ این مطلب قانون بالن را شرح می‌دهد: قانونی که به ما کمک می‌کند از هرچیز اضافه و مضری که مانع رشد ما می‌شود یا زندگی را برای‌مان سخت‌تر می‌کند راحت شویم. با ما همراه باشید تا در این باره بیشتر بدانید.

قانون بالن؛ راهکاری برای رسیدن به آرامش و رشد سریع‌تر در زندگی

قانون بالن؛ راهکاری برای رسیدن به آرامش و رشد سریع‌تر در زندگی

در دنیا قوانین نانوشته‌ای هستند که صرفا با هدف بهبود زندگی افراد ارائه می‌شوند. با این هدف که به ما راه‌کارهای ساده‌ای را یاد بدهند که کمک می‌کنند در زندگی موفق باشیم و آن‌طور که دل‌مان می‌خواهد خوب زندگی کنیم و خوش بدرخشیم. این قوانین آرامش را مهم‌ترین اصل برای زندگی سالم می‌دانند و قواعدی که ارائه می‌دهند نیز در راستای رسیدن به آرامش است. یکی از این قوانین نانوشته، قانون بالُن است که در این مطلب با آن آشنا می‌شوید.

پیروی کردن از قانون بالن مثل هر قانون نانوشته‌ی دیگری مقوله‌ای کاملا اختیاری است؛ اما برای اینکه بدانید دل‌تان می‌خواهد جزو پیروان این قانون باشید یا نه باید آن را بشناسید و به درستی بدانید که این قانون بر چه اصول و قواعدی استوار است و از شما چه می‌خواهد. قانون

گام اول: دور ریختنی‌های زندگی‌تان را بشناسید

قانون بالن در ساده ترین حد تصور در اولین گام از اشخاص می‌خواهد هر چیز دورریختنی و به اصطلاح به درد نخور را از خودشان دور کنند و دور بیندازند. می‌گوید هر چیز مضری که به دست و پایتان پیچیده و اجازه نمی‌دهد رشد کنید را دور بریزید. تاکید می‌کند هرچیزی که روی دوش‌تان سنگینی می‌کند و مانع پیشرفت است را دور بریزید تا بتوانید اوج بگیرید؛ درست مثل بالن. کسی که می‌خواهد بالن را هدایت کند خیلی خوب می‌داند برای اوج گرفتن و بالا رفتن باید بار اضافی بالن را کم کند تا با جریان باد هماهنگ شود و به مقصد برسد. پس در اولین مرحله باید دور ریختنی‌های زندگی‌تان را بشناسید و بدانید چه چیزهایی شما را اذیت می‌کند و اجازه نمی‌دهد آن طور که باید خوب و موفقیت‌آمیز زندگی کنید و به هدف‌تان برسید.

قانون بالن؛ راهکاری برای رسیدن به آرامش و رشد سریع‌تر در زندگی

گام دوم: دورریختنی ها را حذف کنید

لابد از خودتان می‌پرسید چه چیزهایی را باید دور بریزید تا اوج بگیرید و زندگی بهتر و موفق تری داشته باشید؟ ما با چند مثال ساده شما را راهنمایی می‌کنیم.

قانون بالن؛ راهکاری برای رسیدن به آرامش و رشد سریع‌تر در زندگی.

  • اگر بیش از اندازه به حرف مردم اهمیت می‌دهید بدانید فردی ضعیف هستید و هیچ وقت نمی‌توانید زندگی آرامی داشته باشید. از فکر کردن به اینکه دیگران شما را چگونه قضاوت می‌کنند و پشت سرتان چه حرف‌هایی می‌زنند دست بردارید. یعنی عادت اهمیت دادن به حرف‌ها و پیش داوری‌های دیگران را دور بریزید.
  • از انجام دادن کارها با استرس و نگرانی دست بردارید. برای این کار لازم است کمی منظم باشید. مرتب و منظم بودن و با برنامه پیش رفتن تا حد زیادی استرس را از شما دور می‌کند. استرس یکی از دور ریختنی‌های شما است که هیچ فایده ای ندارد و موجب عدم تمرکز روی اهداف و کم شدن سرعت شما برای رسیدن به موفقیت می‌شود.
  • دست از ایراد گرفتن، نادیده گرفتن علایق و سرزنش کردن خودتان بردارید. اگر برای هر اتفاق ناخوشایندی خودتان را مقصر می‌دانید و به اصطلاح حال خودتان را می‌گیرید، وقت آن رسیده است که دست از این گونه برخورد کردن با خودتان بردارید. این کار فقط باعث می‌شود شادابی‌تان را از دست بدهید و بی‌حرکت یک گوشه بنشینید.
  • رابطه‌تان را با افراد منفی‌گرا، نا امید و افرادی که بیشتر حرف می‌زنند و کمتر عمل می‌کنند کمرنگ کنید. حتما شنیده اید که می‌گویند شما به مرور زمان شبیه به افرادی می‌شوید که با آنها نشست و برخاست می‌کنید. اگر دل‌تان نمی‌خواهد ناامیدی بپیچد به دست و پای‌تان و راه نفس‌تان را بند بیاورد، تا حد امکان از این افراد فاصله بگیرید.
  • خاطرات تلخ گذشته را دور بریزید. از مرور کردن چیزهایی که می‌خواستید و به آن نرسیده اید، اهدافی که در گذشته داشته اید و محقق نشده است و هرآنچه یادآوری آن حال‌تان را بد می‌کند دست بردارید. این کارها تنها باعث می‌شود از زمان حال غافل شوید و فرصت زندگی کردن را از دست بدهید.
  • عجله کردن را فراموش کنید. گاهی برای انجام امور به زمان بیشتری نیاز دارید و همه کارها همان موقعی که شما دل‌تان می خواهد انجام نمی‌شود. در چنین مواقعی به خودتان فشار نیاورید. کمی صبور باشید. عجله کردن فقط باعث می‌شود کارها به درستی انجام نشوند. پس این عادت ناپسند را دور بیندازید.
  • عادت‌هایی که سلامتی‌تان را نادیده می‌گیرد دور بریزید. مثلا هر فردی در یک شبانه روز به ۸ ساعت خواب نیاز دارد. اگر عادت به کم خوابی دارید آن را کنار بگذارید. سیگار کشیدن را فراموش کنید. بیش از حد برای چرخیدن در فضای مجازی وقت نگذارید و…
  • نتیجه گیری

    این قانون از شما می‌خواهد که عادت‌های بدتان را کنار بگذارید، از افکار بازدارنده و انسان‌های منفی فاصله بگیرید، حرف‌هایی که با باورهایتان متناقض است را نشنیده بگیرید، به خودتان و اهداف‌تان و باورهایتان ایمان داشته باشید و اگر اتفاق ناخوشایندی رخ داد بیش از اندازه خودتان را سرزنش نکنید و در نهایت با رسیدن به آرامش روحی و روانی و آرامشی که در زندگی‌تان جاری می‌شود با انرژی به سوی اهداف‌تان حرکت کنید. بعد از حذف دور ریختنی‌های آزار دهنده زندگی‌تان، به خودتان ایمان داشته باشید و شک نکنید که موفق خواهید شد. همین ایمان داشتن انرژی مثبتی به شما تزریق می‌کند و کمک می‌کند که با اطمینان پیش روید.

  • منبع:
getty_535238969_324825-310x165

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟سکات مائوتز (Scott Mautz) نویسندهٔ کتاب‌های «آتش را پیدا کنید» (Find the Fire) و «آن را مهم کنید» (Make It Matter) مقاله‌ٔ جالبی نوشته است. او دربارهٔ شکست و فرصت‌هایی که در پی آن وجود دارد، می‌گوید. به‌گفتهٔ او، در واقع، شکست یک فرصت است، به‌ویژه اگر درست با آن رفتار کنید. در ادامه با ما همراه باشید تا ببینیم منظور او دقیقا چیست.

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

ما شکست می‌خوریم یا شکست‌ها ما را می‌خورند؟!

شکست‌های گاه‌وبیگاه، حتی شکست‌های بزرگ، بخش اجتناب‌ناپذیر زندگی هستند. اما آیا شما از افسردگی پس از شکست که سراغ بسیاری از ما می‌آید فرار می‌کنید؟ منظور من ترس از شکست نیست؛ من از تصویر بعد از شکست حرف می‌زنم (احساس ناامیدی و بی‌انگیزگی بعد از شکست)؛ تصویری که بسیاری از مردم در برابر آن تسلیم می‌شوند و عبارت «من تجسم ناکامی‌ام» به ذهن‌شان راه می‌یابد.

بسیاری از ما قربانی چنین قالب فکری‌ای می‌شویم. خیلی راحت می‌توان یک اشتباه یا شکست بزرگ را مقدمه‌ای برای اتفاقات بدِ پیش‌‌ِرو دانست.

پذیرفتن اشتباه خودمان یک موضوع است و اینکه اجازه بدهیم اشتباه‌مان بر ما مسلط شود، موضوع دیگری است. این یعنی فکر کنید شما از اشتباهاتی که مرتکب شده‌اید بدترید. به همین دلیل است که باید این عبارت نیروبخش را به‌خاطر داشته باشید:

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

تو بزرگ‌تر از اشتباهت هستی!

همین و بس!

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

۱. شروع کار

من ۵ سال روی کتاب اولم، «آن را مهم کنید»، کار کردم. زمانی که این کتاب را می‌نوشتم، هنوز در مقام بالایی در شرکت پروکتر اند گمبل (Procter & Gamble) کار می‌کردم. شب‌ها تا دیروقت و در بسیاری از آخر هفته‌ها به نوشتن مشغول بودم. تحقیقات زیادی انجام می‌دادم که شامل تحقیقات دست‌اول هم بود. خون، عرق و اشک تنها بخش کوچکی از سختی‌های کارم بود.

من پس از به پایان رساندن کتاب، شروع به نوشتن پیش‌طرح کردم؛ این یعنی کارم را از آخر به اول انجام دادم. معمولا (حداقل در آن زمان) در ابتدا ایدهٔ کتاب را به‌صورت کلی در پیش‌طرح ارائه می‌دادند؛ سپس یک کارگزار می‌گرفتند و بعد ناشر علاقه‌مند به ایده را پیدا می‌کردند. [کارگزار کتاب (literary agent) کسی است که با دانش، تجربه و ارتباطاتی که دارد، به‌درخواست نویسنده، وظیفه‌های مختلفی را در روند انتشار کتاب بر عهده می‌گیرد، ازجمله پیدا کردن ویراستار، میانجی‌گری و بستن قرارداد با ناشر، و معرفی نویسندگان تازه‌کار.] آن‌وقت زمان نوشتن کتاب به‌صورت کامل می‌رسید. من نمی‌خواستم درحالی‌که یک کار تمام‌وقت داشتم، درگیر فشار ضرب‌الاجل شوم. بنابراین، شانسم را امتحان کردم و اول کل کتاب را نوشتم.

۲. ناامیدی

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

برخلاف انتظارم، یک کارگزار به کتابم علاقه‌مند شد. اما او خواستار اعمال تغییرات اساسی در پیش‌طرح بود. این تغییرات تقریبا به‌معنای انجام دوبارهٔ کار بود. برخلاف میلم، تغییرات را انجام دادم. حالا نوبت کارگزارم بود تا سراغ ناشرها برود.

او اول از همه سراغ یکی از ناشران پرآتیه رفت. پس از چند ماه انتظار، پاسخی که دریافت کردم این بود: «آنها واقعا از ایده و فلان و فلان و فلان خوش‌شان آمد، اما، نه». خیلی خب، جواب ناامیدکننده بود، اما هنوز ۱۱ ناشر دیگر در لیست کارگزار وجود داشت.

او به تک‌تک آنها سر زد، من صبر کردم و همچنان جواب آنها «نه» بود.

باز هم صبر کردم؛ «نه».

این مرحله حدود یک سال و با ۱۲ ناشر طول کشید. من به آخر لیست کارگزار رسیده بودم. همان موقع بود که او به من جمله‌ای گفت که هرگز فراموش نمی‌کنم؛ «هیچ‌کس این کتاب را نمی‌خواهد. کار ما اینجا تمام شده است».

او به من پیشنهاد داد کتاب را خودم چاپ کنم. این کار در بسیاری از موارد نقطه‌عطف به‌ حساب می‌آید، اما برای الگوی حرفه‌ایِ من بسیار حیاتی بود که به نویسنده‌ای تبدیل شوم که با ناشری نامدار کار کرده است. من از قبل، تصمیم به ترک شغل اداری‌ام داشتم تا بتوانم به نویسنده و سخنران تمام‌وقت تبدیل شوم. خب، درست یا غلط، من برای اعتماد به نفس خودم هم که شده، نیاز داشتم این کتاب چاپ شود.

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

۳. شکست

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

من واقعا ازنظر روحی و روانی به‌ هم ریخته بودم. پس از پنج سال کار و جان‌فشانی‌های بسیار، من شکست خورده بودم. من تجسم ناکامی بودم.

من با کار زیاد روی کتابی که فکر می‌کردم بی‌شک توجه یک ناشر را به خود جلب می‌کند و با نوشتن کتاب به‌طور کامل بدون قرارداد چاپ، اشتباه بزرگی مرتکب شدم. تا مدتی، این شکست برای من تکلیف تعیین می‌کرد و به من می‌گفت که باید تا آخر عمر کار اداری‌ام را ادامه دهم. مهم نبود که چقدر حس سخنرانی و نوشتن در درون من می‌جوشید. من مجبور بودم زندگی‌ام را در همان اشتباهم خلاصه کنم.

۴. امیدواری

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

پس از مدتی، یک دفترچه‌یادداشت پیدا کردم. زمانی که مشغول نوشتن کتاب بودم، در آن یادداشتی نوشته بودم. آن یادداشت را میان صفحات نسخهٔ قدیمی بخش دوم جا داده بودم. من آن را به‌عنوان هشداری پیشگیرانه نوشته بودم، چون می‌دانستم که نوشتن کل کتابْ ریسک بزرگی است.

نوشتهٔ من این بود: «تو بزرگ‌تر از اشتباهت هستی». می‌خواستم یادم باشد درصورتی‌که همه‌چیز در روندِ نوشتن کتاب، طبق میلم پیش نرفت و در نتیجه، در جذابیتش تردید کردم، به خودم بگویم این مسئله نباید برای من تکلیف تعیین کند.

دیدن دوبارۀ این چند کلمه امیدوارم کرد که دوباره نزد کارگزارم برگردم. کار سختی بود چون کار او با من تمام شده بود. با خودم فکر کردم که ارزش من بیشتر از تسلیم در برابرِ چند «نه» است. مهم نیست چه اتفاقی بیفتد؛ باز هم می‌توانم «نه» بشنوم. به کارگزارم گفتم که ما یک خواهانِ احتمالیِ دیگر در لیست داریم. او را متقاعد کردم آخرین تیر ترکش را پرتاب کند.

۵. موفقیت

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

چرا ما از شکست‌های‌مان قدرتمندتریم؟

۴۸ ساعت بعد، من اولین کتابم را فروختم؛ درحالی‌که انتظار من این بود که فقط چاپ شود. این کتاب شروعی رؤیایی برای کار جدید من بود.

صادقانه فکر می‌کنم که بدون دیدن این عبارت و ذهنیتی که در من ایجاد کرد، هرگز شجاعت دوبارهٔ امتحان کردن شانس را نداشتم.

امیدوارم این جمله برای شما هم به همین اندازه نیروبخش باشد.

منبع:inc.com

bazarekar

۴ حقیقت ناگفته که برای داشتن کسب و کاری ماندگار باید بدانید

4 حقیقت برای کسب وکار ماندگار.

اگر علاقه‌مند به دنیای کسب و کار باشید و مطالب و اخبار مرتبط با آن را دنبال کنید، احتمالا از زبان کارآفرین ها صحبت‌های زیادی دربارۀ دشواری‌های پیش‌ِرو برای راه اندازی کسب و کار تازه شنیده‌اید. مسئله اینجاست که کمتر کارآفرینی راجع به چگونگی کسب موفقیت در بلندمدت و ماندگاری کسب و کار صحبت می‌کند و از تجربه‌هایش در این باره حرف می‌زند. به بیان بهتر، همان مراحل اولیۀ شروع کسب و کار جدید است که همۀ توجه‌ها را به خود جلب می‌کند. اما در این میان، کاری وجود دارد که به‌مراتب از آن دشوارتر است: این کار چیزی نیست جز ماندگار نگه داشتن کسب‌وکار در بلندمدت. این مطلب را به همین موضوع اختصاص داده‌ایم. در ادامه، شما را با ۴ حقیقت ناگفته برای ایجاد کسب و کاری ماندگار آشنا خواهیم کرد.

4 حقیقت برای کسب وکار ماندگار.

4 حقیقت برای کسب وکار ماندگار.

۱. راجع به وعده‌ها و قول‌هایی که می‌‌خواهید بدهید، خوب فکر کنید

وعده ها

کارآفرین‌های بسیاری هستند که از روی هیجان یا هر چیز دیگری، قول‌های زیادی به مشتری‌ها و مخاطبان‌شان می‌دهند، اما در ادامهٔ مسیر، در عملی کردن این وعده‌ووعیدها ناتوان می‌مانند. هیچ‌وقت نباید تأثیر و قدرت کلمات و گفته‌های‌مان را دست‌کم بگیریم: کافی است دهان‌به‌دهان میان مخاطب‌های شما بگردد که فرضا کیفیت محصولات‌تان آن‌قدر که ادعا می‌کنید خوب نیست؛ یا مثلا خدمات شما با انتظاراتی که در ابتدای امر به وجود آوردید هم‌خوانی ندارد. در چنین شرایطی، دیگر دشوار بتوان به آیندهٔ کسب و کار امیدوار بود.

قول‌ها و وعده‌ ووعیدهای بی‌پایه‌واساس فقط مشتری‌ها را کلافه یا ناامید نمی‌کند، بلکه باعث بی‌اعتمادی آنها هم می‌شود. رابطهٔ کسب و کار با مشتری، مثل هر رابطهٔ دیگری در زندگی، در درجهٔ اول بر پایهٔ اعتماد شکل می‌گیرد. اگر نتوانیم این اعتماد را در مشتری‌ها به وجود بیاوریم یا به هر دلیلی اعتمادشان را از دست بدهیم، ادامهٔ کار دشوارتر از چیزی خواهد شد که در نگاه اول ممکن است به نظر برسد. پس خوب راجع به وعده‌ها و قول‌هایی که می‌خواهید بدهید، فکر کنید و تمامی جوانب امر را بسنجید و ببینید آیا توان عملی کردن‌شان را دارید یا خیر؟ بعد از آن با مشتری‌های‌تان در میان بگذارید.

۲. قدردان کارکنان خوب و مستعدِ خود باشید

4 حقیقت برای کسب وکار ماندگاراگر واقعا می‌خواهید کسب و کار ماندگاری داشته باشید، یکی از اولویت‌های‌تان باید به خدمت گرفتن افراد مستعد و حفظ آنها باشد. کارکنان خوب هستند که کسب و کار را ماندگار می‌کنند؛ در سوی دیگر اگر کارکنان از صلاحیت کافی برخوردار نباشند، کسب و کارتان جز رؤیایی زودگذر چیز دیگری نخواهد بود.

کارکنان خوب می‌توانند از پسِ کارهای روزمره به بهترین نحو ممکن بربیایند و به این صورت، زمان کافی در اختیار شما قرار می‌گیرد تا روی مسائل مهم‌تری نظیر چگونگی گسترش و رشد بیشتر و بهتر کسب و کار تمرکز کنید.

درست است که نرخ بیکاری بالا است، اما فراموش نکنید کسی که واقعا در کارش حرفی برای گفتن داشته باشد، به دریافت دستمزد کم رضایت نمی‌دهد و ترجیح می‌دهد بیکار بماند. وقتی چنین کارکنانی پیدا کردید، دستمزدی منصفانه برای‌شان در نظر بگیرید و به آنها نشان بدهید که قدردان زحمات‌شان خواهید بود.

۳. رودرروی مشکلات و سختی‌ها بایستید و پا پس نکشید

4 حقیقت برای کسب وکار ماندگارکارآفرینی و راه‌اندازی کسب و کار تازه سخت و دشوار است. در این مسیر، مشکلات زیادی پیشِ‌روی‌تان قرار خواهد گرفت. درست در همان لحظه‌ای که فکر می‌کنید همهٔ کارها طبق انتظار پیش می‌رود، ناگهان گرهی به کارتان می‌خورد. اگر می‌خواهید کسب و کار ماندگاری داشته باشید، نباید در مقابل این مسائل و مشکلات شانه خالی کنید و ناامید شوید.

در کسب و کار تازه گاهی کارها به‌قدری بهم می‌ریزد و شرایط بغرنج می‌شود که شاید دل‌تان بخواهد قید همه‌چیز را بزنید. در چنین مواقعی بهتر است کمی راجع به انگیزه‌تان از راه‌اندازی این کسب و کار در روزهای اول فکر کنید و به این شکل به خودتان دلگرمی بدهید. بعد از آن با تکیه بر توانایی‌ها و نقاط قوت کارکنان‌تان برای هر مشکلی به‌طور جداگانه راه‌حلی پیدا کنید. مطمئن باشید که به‌ مرور، روند کارها همانی خواهد شد که انتظارش را دارید.

اشتباه کردن جزء جدایی‌ناپذیر هر نوع کسب و کاری است، به‌ویژه در اوایل کار. به این اشتباه‌ها به چشم فرصتی برای کسب تجربه‌های جدید نگاه کنید و به‌عنوان کسی که وظیفهٔ دشوار کارآفرینی را متحمل شده است، سعی کنید با برداشتن قدم‌های بهتر و لحاظ کردن تغییرات لازم در جهت بهبود کسب و کارتان تلاش کنید.

4 حقیقت برای کسب وکار ماندگار


۴. همیشه با مشتری‌ها در ارتباط باشید

. کافی است مشتری قرارداد را امضا کند یا محصول را خریداری کند؛ بعد از آن به‌کلی فراموشش می‌کنند و به سراغ جذب مشتری جدید می‌روند.

شما این اشتباه را نکنید و همیشه با مشتری‌ها در ارتباط باشید، حتی مشتری‌های سابق‌تان. گاه‌به‌گاه با ارسال پیام یا ایمیلی جویای نظر آنها شوید و از آنها بخواهید صادقانه بازخورد خود را مطرح کنند. هرچند گرفتنِ بازخورد صادقانه گاهی کار راحتی نیست (مثلا اینکه از شخصی بپرسید چرا دیگر نمی‌خواهد مشتری کسب و کار شما باشد)، اما به هر حال، به بهتر شدن وِجههٔ کسب و کار شما و رابطه‌تان با مشتری‌های سابق کمک می‌کند. در این صورت، اگر بعدها کسی از او سراغ کسب و کاری قابل‌اعتماد را بگیرد، به‌احتمال زیاد از شرکت یا سازمان شما اسم خواهد برد.

نظر شما چیست؟ به‌نظرتان برای ماندگار شدن کسب و کار چه کارهای دیگری می‌توان انجام داد؟ نظرات و تجربه‌های خود را با ما و خوانندگان این مطلب به اشتراک بگذارید.

منبع:inc

Effective-feedback

چطور بازخوردهای مؤثرتری ارائه دهیم؟

چطور بازخوردهای مؤثرتری ارائه دهیم؟

چطور بازخوردهای مؤثرتری ارائه دهیم؟تصور کنید که اخیرا به یکی از اعضای تیم‌تان بازخوردی داده‌اید. شما به او گفته‌اید که برنامه ریزی او برای پیشبرد جلسه عالی به نظر می‌رسد، اما باید مهارت‌های ارائه‌ی خود را تقویت کند.

چند هفته بعد پیگیری می‌کنید تا ببینید چرا هیچ تغییری نکرده است. متوجه می‌شوید که او نفهمیده است چه‌چیزی را می‌تواند اصلاح کند و بازخورد شما برایش سؤالات بیشتری ایجاد کرده است. او با خود فکر کرده که «چه‌چیز در مورد طرح صورت‌جلسه‌ی من خوب است که می‌توانم برای سایر کارهایم از آن استفاده کنم؟» و «چه مشکلی در مهارت‌های ارائه‌ی من وجود دارد؟»

ابزار بازخوردِ موقعیت – رفتار – اثر به شما کمک می‌کند تا بازخوردی بهتر ارائه دهید. همچنین نظرات شما را بر موقعیت‌ها و رفتارهای مشخص متمرکز می‌کند و اثر این رفتارها بر دیگران را نشان می‌دهد.

معرفی ابزار

ابزار SBI که توسط The Center for Creative Leadership ابداع شده، ساختار ساده‌ای را تشریح می‌کند که شما برای بازخورد دادن می‌توانید از آن استفاده کنید:

  • موقعیت (Situation)
  • رفتار (Behavior)
  • اثر (Impact)

وقتی ساختار بازخورد خود را به این صورت شکل دهید، افرادتان دقیقا متوجه می‌شوند که شما در مورد چه‌چیز اظهارنظر می‌کنید و چرا. همچنین زمانی که به اثر رفتار آنها بر دیگران اشاره می‌کنید، به آنها این شانس را می‌دهید تا تأمل کنند و به این فکر کنند که چه‌چیز را باید تغییر بدهند. این ابزار همچنین به شما کمک می‌کند تا از ایجاد فرضیات اشتباه جلوگیری کنید.

چطور بازخوردهای مؤثرتری ارائه دهیم؟

چطور بازخوردهای مؤثرتری ارائه دهیم؟

به‌کارگیری ابزار

برای دریافت نتیجه بهتر، هرکدام از بخش‌های زیر را به‌خوبی بررسی کنید و از آنها برای ارائهٔ بازخوردی بهتر کمک بگیرید.

۱. موقعیت

زمانی که بازخورد می‌دهید، ابتدا موقعیت و زمانی را که می‌خواهید درباره‌اش صحبت کنید، به‌خوبی روشن کنید. این کار بازخورد را در یک زمینه‌ی مشخص قرار می‌دهد که فرد از آن آگاه است.

برای مثال:

  • «در طولِ جلسه‌ی تیمی دیروز صبح، زمانی که در حال ارائه بودی…»
  • «دوشنبه عصر در جلسه‌ی ارباب رجوع…»

۲. رفتار

گام بعدی، تشریح رفتارهای مشخصی است که می‌خواهید به آنها اشاره کنید. این بخش چالشی‌ترین بخش فرآیند است، چون شما فقط باید به رفتارهایی اشاره کنید که مستقیما مشاهده کرده‌اید.

نباید از روی فرضیات جلو بروید یا قضاوت‌های شخصی در مورد آن رفتارها داشته باشید. این کار ممکن است اشتباه باشد و بازخورد شما را خراب می‌کند.

برای مثال، اگر دیدید که یکی از همکاران‌تان در ارائه‌اش دچار اشتباهی شده، نباید گمان کنید که او آمادگی کامل نداشته است. بلکه باید به‌سادگی اظهار کنید که همکارتان دچار اشتباه شده و بهتر اینکه عنوان کنید اشتباهات چه بوده است.

به شنیده‌ها اعتماد نکنید، چون ممکن است شامل قضاوت‌های شخصی دیگران باشد و مجددا، می‌تواند بازخورد را خراب کند و رابطه‌تان با فرد مقابل را به خطر بیندازد.

مثال‌های زیر شامل توصیفی از یک رفتار هستند:

  • «طی جلسه‌ی تیمی دیروز صبح، زمانی که در حال ارائه بودی، در مورد دو اسلاید شک داشتی، همچنین محاسبات مربوط به فروش‌ اشتباه بودند.»
  • «دوشنبه عصر در جلسه‌ی ارباب‌رجوع، جلسه به‌موقع شروع شد و هر کس پیش‌نویس‌ها را از قبل در اختیار داشت. همه‌ی تحقیقات شما درست بودند و به همه‌ی سؤالات ارباب‌رجوع پاسخ داده شد.»

توصیه:

سعی کنید از اطلاعات سنجیدنی در توصیف‌تان از رفتار استفاده کنید. تا به مخاطب این اطمینان را بدهید که نظرات‌تان عینی و منصفانه‌اند.

۳. اثر

آخرین گام، استفاده از عبارات حاوی «من» است که تشریح می‌کند عمل فرد چطور بر شما یا دیگران تأثیر گذاشته است.

برای مثال:

  • «طی جلسه‌ی تیمی دیروز صبح، زمانی که در حال ارائه بودی، در مورد دو اسلاید شک داشتی، همچنین محاسبات مربوط به فروش‌ اشتباه بودند. من احساس شرمندگی کردم، چون کل هیئت‌مدیره در آنجا حضور داشتند. نگرانم که این مسئله بر اعتبار تیم‌مان اثر بگذارد.»
  • «دوشنبه عصر در جلسه‌ ارباب‌رجوع، جلسه به‌موقع شروع شد و همه، پیش‌نویس‌ها را از قبل در اختیار داشتند. همه‌ی تحقیقات درست بودند و به همه‌ سؤالات ارباب‌رجوع پاسخ داده شد. من به تو افتخار می‌کنم که چنین کار فوق‌العادی‌ای انجام دادی‌ و سازمان را در وضعیت مطلوب قرار دادی. مطمئن هستم که ما آن مشتری را به لطف سخت کوشی تو به دست می‌آوریم.»

گام‌های بعدی

زمانی که بازخورد خود را ارائه دادید، فرد مقابل را تشویق کنید تا به موقعیت فکر کند و متوجه اثر رفتارش شود. (تکنیک نگاشت ادراکی می‌تواند به آنها کمک کند تا بفهمند که دیگران چطور فکر می‌کنند.) به طرف مقابل اجازه دهید تا زمانی برای درک گفته‌هایتان داشته باشد و سپس به اقدامات مشخصی اشاره کنید که به وی کمک خواهد کرد تا پیشرفت کند.

همچنین، زمانی که افراد کاری را به‌خوبی انجام داده‌اند، به آنها کمک کنید تا بفهمند چطور می‌توانند به این کار خوب تکیه کنند و آن را در زمینه‌های دیگر به کار گیرند.

منبع:Feedback

bahs

چطور بدون سردرگم‌کردن مخاطب موضوع بحث را عوض کنیم؟

چطور بدون سردرگم‌کردن مخاطب موضوع بحث را عوض کنیم؟

 

شکل‌دادن به سخنرانی

وقتی هدف سخنرانی را مشخص کردید و مخاطب هدف‌تان را شناسایی کردید، باید گام‌های زیر را برای پرداخت ارائه‌تان بردارید.

  1. قضیه‌ای کلی شکل دهید. پردازش یک ارائه، نیازمند این است که با شاخ‌وبرگ‌دادن به هدف‌تان و تبدیل آن به قضیه‌ای کلی آغاز کنید.
  2. نکات اصلی را تولید کنید و آنها را به شکلی راهبردی سازمان‌دهی کنید: پس از طراحی یک قضیه، قادر خواهید بود نکاتی اصلی تولید کنید که از این ادعا پشتیبانی می‌کنند. حتما این نکات را به هم مرتبط و سازمان‌دهی کنید تا مخاطب به‌سادگی بتواند جریان ایده‌هایتان را دنبال کند. حداکثر دو تا پنج نکته‌ی اصلی را باید شفاف و مشخص کنید. نکات اصلی را از هم جدا نگه دارید (گذارها ایده‌ها را از یکدیگر جدا می‌کنند)؛ در مدت‌زمانی که به هر نکته اختصاص می‌دهید، تعادل را رعایت کنید.
  3. مقدمه و نتیجه‌گیری طراحی کنید. پس از اینکه نکات اصلی‌تان را شکل دادید، باید مقدمه و نتیجه‌گیری را تکمیل کنید. نخست، مقدمه را بنویسید. نتیجه‌گیری در واقع، بیشتر آنچه را که در مقدمه گفته شده، تکرار می‌کند. مقدمه آغازگر سخنرانی است و مسئول جلب توجه مخاطبان سخنرانی است؛ مقدمه، موضوع را به مخاطب ربط می‌دهد و برای سخنران اعتبار فراهم می‌کند و نیز نکات اصلی ارائه را مرور می‌کند.
  4. گذارها را جایگزین کنید: پیش از انجام ارائه، گام نهایی شما طراحی گذارهایی است که مخاطب را میان بخش‌های ارائه و میان ایده‌های متمایز و اصلی هدایت می‌کند.

گام نهایی را بردارید و با هوشمندی، گذارها را در متن ارائه بگنجانید. گذارها نقش مهمی در یک سخنرانی موفق دارند.

اهمیت گذارها

این سناریو را تصور کنید. در حال رانندگی هستید و می‌خواهید از نقطه‌ی الف به نقطه‌ی ب بروید. در آغاز مسیر، علامتی می‌بینید که به شما می‌گوید در مسیر صحیح می‌روید؛ اما پس از آن، فقط می‌رانید و می‌رانید. جاده می‌پیچد؛ راه‌های انحرافی و انشعاب‌هایی در جاده است؛ اما هیچ نشانه‌ای نیست که شما را به سوی مقصدتان راهنمایی کند. آیا راه درست را می‌روید؟ اصلا چطور به این نقطه رسیدید؟ چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است؟ علامت‌هایی که باید به شما می‌گفتند جاده تغییر کرده است و شما به جای آن راه باید از این راه بروید، کجا هستند؟

در سخنرانی‌ها، گذارها چنین نقشی دارند. نمونه‌ی جاده‌ی بالا را در نظر بگیرید و برای سخنرانی خود به کار ببرید:

مخاطبان شما همه‌ی تلاش‌شان را می‌کنند تا وقتی سخن می‌گویید، دنبال‌تان کنند. با این حال، سخنرانی شما شاید مسیرهای انحرافی داشته باشد؛ مثلا از موضوعی به موضوع دیگر برود. آیا مخاطب‌تان می‌تواند میان ایده‌های گوناگون، ارتباط درستی برقرار کند یا اینکه در جریان سخنرانی شما گم می‌شود؟

همچنین، این احتمال وجود دارد که مخاطبان، تمرکزخود را از دست بدهند و وقتی حواس‌شان را جمع کردند، در عجب بمانند که شما چطور از یک موضوع، به موضوع دیگری رسیده‌اید؛ آنها نمی‌دانند که شما چطور به آنجا رسیده‌اید و این امر، پیگیری سخنرانی را برای آنها دشوار می‌کند.

گذارهای مناسب نه تنها چنین مشکلاتی را رفع می‌کنند، بلکه احتمالا موقعیتی را که موجب حواس پرتی مخاطبان می‌شوند، از بین می‌برند. گذارها جریان سخنرانی را تسهیل می‌کنند. سخنرانی بدون گذارهای هوشمندانه، اغلب پرشکاف و گسسته به نظر می‌رسد و حتی شاید بی‌نظم و شلخته به نظر آید.

به‌کارگیری گذارها به مخاطبان‌تان اجازه می‌دهد تا ارائه‌تان را به شکلی راحت و آسوده دنبال کنند. واژگانی که به کار می‌برید، می‌تواند آنها را راهنمایی کند و علامت دهد که شما از نکته‌ای به نکته‌ی دیگر می‌روید یا نشان دهد که بر نکته‌ای تأکید می‌کنید.

چطور بدون سردرگم‌کردن مخاطب موضوع بحث را عوض کنیم؟

انواع گذار

گذارها جریان سخنرانی را تسهیل می‌کنند. سخنرانی اغلب، بدون گذارها، تکه‌تکه، پراکنده و نامرتب به نظر می‌آید.

گذارها به شیوه‌های گوناگون به سخنرانان اجازه می‌دهند تا ایده‌های محوری خود را، به شکلی تأثیرگذار توضیح دهند و جریانی پیوسته و منسجم را در حرکت از هر ایده‌ای به ایده‌ی دیگر دنبال کنند. انواع گوناگونی از گذار وجود دارد؛ مانند عبارات انتقالی، مرورهای درونی، خلاصه‌های درونی و راهنماها.

۱. گذار انتقالی

واژه یا عبارتی است که نشان می‌دهد سخنران، شرح ایده‌ای را تمام کرده و به‌سوی ایده‌ی دیگری می‌رود.

گزینه‌ها:

  • هرچند؛
  • اما؛
  • با این حال؛
  • از سوی دیگر؛
  • زیرا؛
  • و؛
  • در نهایت

نمونه:

مجموعه‌ی تلویزیونی «دورهمی» علاوه بر اینکه خنده‌دار است، ماهیتی سرگرم‌کننده نیز دارد؛ در نتیجه، افراد بسیاری تلاش کرده‌اند تا از شخصیت مدیری تقلید کنند؛ اما اصلا موفق نبودند.

سخنران در اینجا با بیان یک نتیجه‌گیری و به‌کارگیری واژگان و عبارات انتقالی، می‌کوشد جریان انتقال را به ایده یا موضوع بعدی به نرمی فراهم کند.

۲. مرورهای درونی

مرورهای درونی از جزئیات بیشتری نسبت به عبارات انتقالی ساده برخوردارند؛ اما در واقع، همان عملکرد را دارند. درحالی‌که مرور در مقدمه، نکات کلی‌ای را که در سخنرانی گفته خواهد شد، برای مخاطب آشکار می‌سازد، مرور درونی نکات مهمی را که درون بدنه‌ی سخنرانی بیان خواهد شد، خلاصه می‌کند.

مرورهای درونی مخاطب را وامی‌دارد تا برای دریافت اجزای کلیدیِ درون نکات اصلی به سخنان گوش دهد. نمونه‌هایی از مرورهای درونی عبارت‌اند از «چندین نکته هست که می‌خواهم در اینجا بازگو کنم»، «هم یک مشکل و هم یک راهکار قابل پیشنهاد است» یا «چند مورد برای این بخش باید ذکر شود». هریک از این جملات، غالبا باید با توضیحاتی جزئی‌تر و البته خلاصه‌وار دنبال شود.

نمونه‌ها:

  • من بر دو نکته‌ی اصلی تمرکز خواهم کرد: چرا سارا و محمد باید با هم ازدواج کنند و چرا فرناز و بهزاد نباید با هم ازدواج کنند.
  • پیش از اینکه شروع کنم، مایلم سه قسمت از بهترین قسمت‌های مجموعه «دورهمی» را مرور کنم که عبارت‌اند از: …

۳. خلاصه‌های درونی

خلاصه‌های درونی، برخلاف مرورهای درونی، نکات کلیدی‌ای را که سخنران، چندی پیش مطرح کرده است، مرور می‌کنند. این خلاصه‌های منظم به مخاطب کمک می‌کنند تا نکات کلیدی‌ای را که سخنران بیان کرده است، به خاطر بسپارند.

نمونه‌های خلاصه‌های درونی، جملاتی هستند مانند «من بررسی کردم که…» «حالا که درباره‌ی چند نکته‌ی کلیدی صحبت کردم» یا «برای خلاصه‌‌کردن آنچه بحث شد…» هریک از این جمله‌ها، با خلاصه‌هایی مشخص‌تر، ولی همچنان موجز دنبال خواهند شد. خلاصه‌های درونی، موضوعات کلیدی سخنرانی را تقویت می‌کنند.

نمونه:

  • امیدوارم روشن بیان کرده باشم که به نظرم مجموعه‌ی «دورهمی» بهترین برنامه‌ی تلویزیونی تا به امروز بوده است؛ چون با مخاطب به‌خوبی ارتباط برقرار می‌کند؛ افراد گوناگون را سوژه قرار می‌دهد و خنده‌دار است.

راهنماها

راهنماها اغلب نشانه‌های عددی از نکات بدنه‌ی اصلی هستند. بسیاری از سخنرانان از شمارش «اول، دوم، سوم» استفاده می‌کنند تا نشان دهند که در کجای سخنرانی‌شان قرار دارند.

راهنماها به مخاطب اجازه می‌دهند تا نکات کلیدی را به خاطر بسپارد و سخنرانی را دنبال کند. آنها به شکلی روشن، میان نکات اصلی بدنه و نیز میان بدنه از مقدمه و نتیجه‌گیری تمایز قائل می‌شوند. راهنماها حتی می‌توانند به شکل پرسشی به کار روند.

نمونه‌ها:

  • ابتدا با شما درباره‌ی اهمیت متقاعد کردن دیگران برای عالی‌بودن مجموعه‌ی تلویزیونی «دورهمی» صحبت می‌کنم.
  • برای شروع، باید صحبت کنیم که مجموعه‌ی تلویزیونی «دورهمی» چطور بود.
  • چرا فکر می‌کنید که امروز مجموعه‌ی تلویزیونی «دورهمی» درجه‌یک و عالی است؟

گذارها برای سخنرانی‌ها بسیار مهم هستند؛ بدون آنها مخاطبان شاید فکر کنند که شما در سخنرانی خود سرگردانید.

به‌کارگیری گذارها

هنگام بهره‌گیری از گذارها، آنها را با زبان بدن همراه کنید تا مؤثرتر باشند.

مقدمه

گذارها تأثیر زیادی در بهبود کیفیت سخنرانی‌تان دارند. با ترکیب گذارها با زبان بدن، می‌توانید کیفیت گذارها را در سخنرانی خود واقعا زنده کنید: شاید تعجب کنید اگر دریابید که فقط ۷ درصد از اطلاعاتی که شما به دیگران منتقل می‌کنید، با استفاده از زبان‌تان است. باقی آن به شکل زیر است:

  • ۳۸ درصد اینکه چطور صحبت می‌کنید – کیفیت صدا، لهجه، قدرت صدا، تأکید، اظهارات، سرعت بیان، حجم صدا، زیر و بمی و غیره.
  • ۵۵ درصد زبان بدن – طرز ایستادن، موقعیت، ارتباط چشمی، حالات صورت، حرکات سر و بدن، اداها، تماس و غیره.

وقتی مجهز به اطلاعات باشید، ساده است که بفهمید چرا زبان بدن می‌تواند گذارهای شما را به جلب‌‌توجه‌کننده‌های بهتری تبدیل کند.

چطور بدون سردرگم‌کردن مخاطب موضوع بحث را عوض کنیم؟

همراهی گذارها با زبان بدن

گذارهای همراه با حرکات دست و بازو

احتمالا می‌توانید به شمار زیادی از سخنرانانِ ماهر بیندیشید که از تکان‌دادن انگشت یا دیگر حرکات دست برای تأکید بر یک نکته بهره گرفته‌اند. رئیس جمهور پیشین آمریکا، جان اِف کِندی این کار را انجام می‌داد و همین‌طور بیل کلینتون.

با این حال مراقب باشید؛ اگر حالتی از اخطار در صدای‌تان وجود دارد، بکوشید از اشاره با انگشت خودداری کنید؛ چون اهانت‌آمیز به نظر می‌رسد. دستِ باز با کف دستِ نمایان، کمتر حالتی مقابله‌ای دارد و احتمال بیشتری وجود دارد که مثبت دیده شود.

حرکات دیگر دست و بازو هم اگر به‌درستی انتخاب و به دفعات مناسب تکرار شوند، می‌توانند مفید – و حتی مثبت – تلقی شوند.

سخنرانِ پرتحرکی که هر عبارتی را با حرکات دست یا بازو نشان می‌دهد، می‌تواند سرگرمی یا حواس‌پرتی ایجاد کند؛ با این حال، حرکاتی که گاه و بی‌گاه به کار می‌روند، به نکات مهم ارزش و وقار بیشتری می‌بخشند.

چطور می‌توانید از یک گذار با این حرکت بهره بگیرید؟ شاید در حال توضیح راهبردی هستید که در گذشته اجرا شده است. می‌خواهید تأکید کنید که باید از خطاهای گذشته جلوگیری کنیم.

برای تأکید بر این نکته شاید بگویید: «با این حال، ما باید مراقب باشیم که خطاهای گذشته را تکرار نکنیم.» و وقتی این جمله را می‌گویید، می‌توانید از حرکات دست مانند تکان‌دادن انگشت یا حالت کف دستِ باز استفاده کنید.

گذارهای همراه با قدم‌زدن به جلو و عقب

وقتی استیو جابز سخنرانی می‌کرد، مردم گوش می‌دادند. همهمه‌ای که پیرامون رونمایی محصولات جدیدش ایجاد می‌شد، تأثیر بسیاری داشت؛ اما سبک ارائه‌اش هم بسیار مهم بود.

وی حرکت را با سبک سخنرانی‌اش همراه می‌کرد. فقط پشت تریبون نمی‌ایستاد تا صبحت کند؛ وی به‌خوبی می‌دانست که چطور با بهره‌برداری از گذارها و تغییر موقعیتش در صحنه، داستانش را تقویت کند.

شما هم می‌توانید همین کار را انجام دهید. شاید درباره‌ی زمان حال صحبت کنید و بعد بخواهید مخاطب را به زمان گذشته ببرید. برای این کار شاید از عبارتِ گذاری مانند «اجازه بدهید شما را به عقب ببرم.» استفاده کنید.

هنگام بیان این جمله به‌آرامی به سمت راست یا چپ حرکت کنید تا نشان دهید که به سوی زمان گذشته می‌روید. به زمان آینده می‌روید؟ در مسیر مخالف آن حرکت کنید. دوباره به گذشته می‌روید؟

همان مسیری را بروید که پیش‌تر در آن حرکت کردید؛ این‌گونه می‌توانید توجه مخاطب را پیوسته جلب کنید و او را با خود همراه نگه دارید.

شاید درباره‌ی موضوعی مثبت سخن بگویید و سپس بخواهید از موضوعی منفی حرف بزنید؛ برای این کار، شاید از عبارتِ گذاری مانند «حالا باید شما را به محلی متفاوت ببرم.» بهره بگیرید.

با بیان این جمله، گامی به عقب بردارید یا حتی با گام‌های روبه‌عقب و بعد مورب بر آن تأکید بیشتری کنید. هر دو حرکت نشان می‌دهند که حالا شما به سوی جنبه‌ی منفی سخن‌تان حرکت می‌کنید.

می‌خواهید نکته‌ی مثبتی بگویید؟ وقتی عبارتِ گذار خود را بیان می‌کنید، گامی به سوی جلوی صحنه بردارید.

گذارهای همراه با حرکات دیگر

به یاد داشته باشید که سر و صورت شما تقویت‌کنند‌ه‌های کلیدی شما برای ابراز به شمار می‌روند. با حرکت و حالات مناسب چهره‌تان، می‌توانید هر جا که نیاز است، تأکید بیفزایید.

بالابردن اغراق‌آمیز ابرو یا برداشتن عینک در لحظه‌ی مناسب می‌تواند به‌ظاهر، نمایانگر درک خودتان از اهمیت نکته‌ی خاصی باشد.

بیان نکته‌ای منفی در هنگام تکان‌دادن سر به طرفین یا بیان نکته‌ای مثبت با تأیید آن با سر، ابزاری استاندارد برای تقویتِ گذار هستند. از این حرکات، همراه با گذارها بهره بگیرید.

در نهایت، فراموش نکنید که لحن‌تان را هنگام اجرای گذارها تغییر دهید. هنگامی که گذارهای‌تان را در خلاصه‌ی سخنرانی‌تان می‌نویسید، به روش‌های ارائه‌ی گذاری که می‌توانید به کار بگیرید، به‌خوبی بیندیشید.

AAEAAQAAAAAAAAMzAAAAJDlmZThmZDQ2LTBhODctNDEyYy1iYzAzLTI3M2RhNTNiM2JmMQ

چطور در سخنرانی‌مان از مثال استفاده کنیم؟

چطور در سخنرانی‌مان از مثال استفاده کنیم؟

چطور در سخنرانی‌مان از مثال استفاده کنیم؟با بهره‌گیری از مثال‌های مختصر، مبسوط و فرضی می‌توان به مخاطب کمک کرد که محتوای سخنرانی را بهتر متوجه شود و با نکات کلیدی بیشتر ارتباط برقرار کند.

چطور در سخنرانی‌مان از مثال استفاده کنیم؟

چطور در سخنرانی‌مان از مثال استفاده کنیم؟

انواع مثال: مختصر، مبسوط و فرضی

انواع گوناگونی از مثال‌ها وجود دارد که سخنران یا ارائه‌دهنده می‌تواند از آنها استفاده کند تا به مخاطب کمک کند که موضوع و نکات کلیدیِ ارائه را بهتر درک کند. این مثال‌ها شامل موقعیت‌ها، مسائل یا داستان‌های مشخصی می‌شوند که به انتقال ایده‌ای عمومی‌تر کمک می‌کنند. سه نوع مثال اصلی وجود دارد: مختصر، مبسوط و فرضی

مثال‌های مختصر

مثال‌های مختصر برای توضیح بیشتر نکته‌ای به کار می‌روند که شاید بلافاصله برای مخاطبان واضح نباشد، اما آن‌قدر پیچیده نیست که نیاز به مثالی طولانی‌تر داشته باشد. سخنران ممکن است مثال‌های مختصر را جداگانه یا همراه با نکته‌اش بیان کند. سخنران شاید از مثالی مختصر در سخنرانی‌ای درباره‌ی سیاست و در توضیح مجلس شورای اسلامی بهره بگیرد. از آنجایی که بسیاری از افراد با چگونگی کار مجلس شورای اسلامی آشنا هستند، سخنران شاید فقط اشاره کند که اعضای این مجلس با رای مردم انتخاب می‌شوند و با طرحِ مثالی مختصر، توضیح دهد که این مجلس چطور در اداره کشور سهیم است. در این موقعیت شاید لازم نباشد که مثالی با توضیح طولانی از فرایند شکل‌گیری و کار مجمع گزینندگان مطرح شود؛ چون بسیاری از مردم با این فرایند آشنا هستند.

مثال‌های مسبوط

از مثال‌های مسبوط زمانی استفاده می‌شود که سخنران درباره‌ی موضوعی پیچیده‌تر سخن می‌گوید و چنین می‌اندیشد که مخاطبش شاید با آن آشنا نباشد. سخنران در مثالی مسبوط شاید بخواهد با بهره‌گیری از یک نمودار، جدول یا ابزار دیداری دیگر، به مخاطب کمک کند تا مثال را بفهمد. نمونه‌ای که مثال مبسوط می‌تواند در آن به‌کار رود، ارائه‌ای است که در آن سخنران توضیح می‌دهد که چطور اصل «ارزش زمانی پول» در امور مالی کاربرد دارد. چون این مفهومی است که شاید مردمِ ناآشنا با امور مالی بلافاصله متوجه‌اش نشوند، سخنران باید از یک معادله و ابزار‌های کمکی دیگر بهره بگیرد تا به مخاطب کمک کند که این اصل را بهتر بفهمد. مثال مسبوط احتمالا نسبت به مثال مختصر، زمان بیشتری برای توضیح می‌بَرَد و درباره‌ی موضوعی پیچیده‌تر است.

مثال‌های فرضی

مثال فرضی مثالی ساختگی است که می‌تواند زمانی به‌کار رود که سخنران، موضوعی پیچیده را توضیح می‌دهد که وقتی آن را در شرایطی واقعی‌تر یا مرتبط قرار دهد، بهتر معنا می‌یابد. برای نمونه، اگر سخنرانی درباره‌ی احتمالات آماری سخن می‌گوید، به جای توضیح احتمالات برحسب معادلات، شاید برای مخاطب معنادارتر باشد که مثالی فرضی بسازد. این مثال می‌تواند داستانی درباره‌ی دختری به نام سارا باشد که ۱۰ آب‌نبات از کیسه‌ای محتوی ۵۰ آب‌نبات برمی‌دارد؛ نیمی از آب‌نبات‌ها به رنگ قرمز و نیم دیگر آبی‌رنگ هستند. سپس سخنران، این احتمال را که کل ۱۰ آب‌نباتِ برداشته‌شده‌ی آنی قرمز باشد، مشخص می‌کند. مثال فرضی به مخاطب کمک می‌کند تا با تجسمِ بهترِ موضوع، با نکته‌ی ارائه به شکلی مؤثرتر ارتباط برقرار کند.

انتقال مثال‌ها

مثال‌ها به مخاطب کمک می‌کنند تا نکات کلیدی را دریابد؛ آنها باید مربوط به نکته و مکملِ موضوع باشند.

مثال‌ها برای ارائه‌ای که پشتیبانش شواهد هستند، ضروری‌اند و به مخاطب کمک می‌کنند تا پیامِ ارائه‌شده را به شکلی مؤثرتر درک کند. مثال، موقعیت، مسئله یا داستانی مشخص است که هدفش کمک به انتقال ایده‌ای کلی‌تر است. مثال‌ها زمانی مؤثرتر هستند که به عنوان مکملی برای یک نکته‌ی کلیدی در ارائه به‌کار روند و بر موضوعات مهمِ ارائه تمرکز کنند.

بهره‌گیری از مثال‌ها برای تکمیل نکات کلیدی

روشی برای انتقال مؤثر مثال‌ها، بهره‌گیری از مثال برای شفاف‌سازی و تکمیل نکته‌ای کلیدی در یک ارائه است. اگر سخنران، سمیناری درباره‌ی این دارد که چطور بهره وری در محیط کار تشویق شود، شاید از مثالی استفاده کند که بر کارمندی متمرکز است که انگیزه‌ای (مانند پاداش) دریافت می‌کند تا سخت‌تر کار کند و این کار بهره‌وری کارمند را ارتقا می‌دهد. چنین مثالی نقش مکمل دارد و به مخاطب کمک می‌کند تا بهتر بفهمد که چطور با بهره‌گیری از انگیزه، عملکرد را در محیط کار بهبود ببخشد.

بهره‌گیری از مثال‌های موجز و مرتبط

مثال‌ها برای کمک به مخاطب به‌منظور درک بهتر موضوع ضروری هستند. با این حال، سخنران باید مراقب باشد که بیش از حد از مثال استفاده نکند؛ چون مثال‌های زیاد شاید با سردرگم‌کردنِ مخاطب، حواس او را از تمرکز بر نکات کلیدی پرت کنند.

مثال‌ها همچنین باید موجز و مرتبط باشند تا سخنران، توجه مخاطب را از دست ندهد. مثال‌های موجز باید اثری بزرگ بر اشتیاق مخاطب داشته باشند و در زمانی کوتاه درک شوند.

منبع:successful speech

رشد و یادگیری

چطور دیگران را به رشد و یادگیری تشویق کنیم؟

وقتی به یکی از کارمندان کمک می‌کنید تا از پس یک مشتری عصبانی برآید، فرصت دارید تا به یادگیری او کمک کنید. زمانی که یکی از اعضای گروه به دلیل تغییری جدید در سیستم کاری، با سردرگمی، به شما مراجعه می‌کند، این فرصت را دارید که به او کمک کنید تا درک کند چرا این تغییر لازم بوده است.

 
چه این نوع یادگیری را آموزش محسوب کنید و چه نکنید، این نوع یادگیری در کلاس‌های رسمی و سمینارها و دوره‌های آنلاین اتفاق نمی‌افتد. شما نیز حتما نباید مربی باشید تا در یادگیری چیزهای جدید و درک بهتر نقش‌های سازمانی به افراد کمک کنید. بیشتر مردم، در بسیاری از سطوح، در نقطه‌ای از زندگی، به دیگران آموزش می‌دهند و در ایجاد محیطی مبتنی بر یادگیری‌، نقش مؤثری دارند.

شما چگونه می‌توانید به افراد شرکت یا گروه خود کمک کنید تا مؤثرتر یاد بگیرند؟ روش‌های بسیاری برای انجام این کار وجود دارند که برخی از آنها دروس واقعی هستند. با این حال، مسئله‌ی اصلی ایجاد محیطی است که در آن افراد متعهد به یادگیری بوده و تلاش‌های‌شان مورد حمایت قرار بگیرد.

  چطور دیگران را به رشد و یادگیری تشویق کنیم؟

چطور دیگران را به رشد و یادگیری تشویق کنیم؟

چطور افراد را به یادگیری تحریک و ترغیب کنیم؟

افراد همیشه مشتاق یادگیری نیستند. برخی اصلا نمی‌خواهند چیزهای جدیدی بیاموزند؛ آنها نمی‌خواهند تغییر کنند. برخی دیگر فکر می‌کنند که یادگیری به طور طبیعی اتفاق می‌افتد و نتیجه‌ی فقط تعلیم نیست. روشن است که این مسئله همیشه صدق نمی‌کند زیرا ممکن است شما مهارت‌های زیادی را به کسی بیاموزید ولی باز هم ندانید که آیا این فرد واقعا از این مهارت‌ها استفاده می‌کند و آنها را به کار می‌برد یا خیر.

با این حال، نمی‌توانید کسی را وادار به یادگیری کنید. شما می‌توانید بهترین جلسه‌ی ممکن را برگزار کنید. می‌توانید بهترین ارائه را داشته باشید. می‌توانید جذاب باشید و کاملا بر موضوع آموزش‌تان تسلط داشته باشید. اما بعید است که دانش‌آموزان چیزی بیاموزند، مگر اینکه انگیزه داشته باشند.

به همین دلیل است که دانستن تکنیکی برای ایجاد انگیزه در دیگران برای یادگیری، میتواند بسیار مفید باشد. مدلی به نام ARCS دارد که از حروف اول توجه (Attention) و ربط (Relevance) و اطمینان (Confidence) و رضایت (Satisfaction) تشکیل شده است. این مدل توسط جان کلر (John Keller) در سال ۱۹۸۳ توسعه یافت و توسط معلمان و مربیانی در طیف گسترده‌ای از محیط‌های یادگیری، از دانشگاه‌ها گرفته تا ارتش، مورد استفاده قرار گرفته و تأیید شده است.


حتما بخوانید: چطور بازخوردهای مؤثرتری ارائه دهیم؟

 

اجزای اصلی مدل ARCS

۱. توجه؛ در آغاز جلسه، توجه یادگیرندگان را جلب و در سرتاسر درس آن را حفظ کنید

  • از یادگیرندگان سؤالاتی بپرسید که آنها را به این فکر وادارد که چرا باید این مهارت را بیاموزند.
  • از نقش بازی کردن یا سایر فعالیت‌ها برای نشان دادن اهمیت یادگیری این مهارت استفاده کنید. برای مثال می‌توانید نقش مشتری عصبانی‌ای را ایفا کنید و یادگیرنده را وادار به پاسخ دادن کنید تا بهترین روش برای رفع و رجوع وضعیت دشوار را نشان دهید.
  • از مثال‌های خاص استفاده کنید و برای تحریک بیشترِ علاقه در یادگیرندگان از آنها بخواهید تا راه‌حل‌های خود را ارائه دهند.

۲. ربط؛ توضیح دهید که این درس چقدر مهم است و چگونه می‌تواند برای‌شان مفید باشد

  • مزایا را شرح دهید. به عنوان مثال کارکنان شما با یادگیری استراتژی های مواجهه با مشتریان عصبانی، تنش واضطراب کمتری در مواجهه با آنها خواهند داشت.
  • درس را به کار و تجارب فعلی‌شان ربط دهید. مواد یادگیری و تمرین‌ها و پروژه‌ها باید برای کار آنها و موقعیت‌های خاصی که در شغل‌های روزمره‌ی خود با آنها مواجه می‌شوند کارآمد باشد.
  • بین یادگیری این مهارت و پیشرفت حرفه‌ی آنها ارتباط برقرار کنید. در مورد مسائلی مانند افزایش رضایت شغلی،افزایش حقوق و فرصت‌های ارتقای شغلی صحبت کنید.

۳. اطمینان؛ به یادگیرندگان بگویید که از آنها چه انتظاری می‌رود

  • اهداف روشنی برای جلسه مشخص کنید، و مرتبا یادگیرندگان را بررسی کنید تا مطمئن شوید عقب نیفتاده باشند.
  • پروژه‌ها و درس‌هایی را طراحی کنید که یادگیرندگان قبل از تسلط کامل بر مهارت، موفقیت های کوچک را در امتداد مسیر تجربه کنند.
  • به یادگیرندگان زمان کافی بدهید تا مهارت‌ها را تمرین کنند. این کار کمک می‌کند تا هنگامی که آن مهارت‌ها را در کار خود اعمال می‌کنند موفق باشند.
  • اطمینان حاصل کنید که در سطح درستی آموزش می‌دهید. اگر چیزی بسیار دشوار یا بسیار آسان باشد یادگیرندگان انگیزه‌ی خود را از دست می‌دهند.
  • با کمک به یادگیرندگان در ایجاد اهداف یادگیری مختص به خودشان، به آنها این امکان را بدهید تا برای یادگیری خود، ورودی داشته باشند.

۴. رضایت؛ موفقیت‌ها و انگیزه را تقویت کنید

  • بازخورد زیادی بدهید. مطمئن شوید که این بازخورد خاص و به موقع بوده و به چگونگی به کارگیری مهارت در شغل، مرتبط است.
  • به موفقیت‌های یادگیرندگان اهمیت بدهید. بیشتر تحسین کنید و روش‌هایی برای پاداش دادن به دستاوردها بیابید. بگذارید یادگیرندگان بدانند که شما و شرکت برای تخصص و سطوح بالای مهارت و قابلیت، ارزش قائل بوده و قدر آن را می‌دانید.
  • روش‌های افزایش انگیزه را بررسی کنید. ببینید یادگیرندگان به چه چیزی علاقه دارند و نسبت به آن احساسات نشان می‌دهند. روش‌هایی را بیابید که در آن یادگیرندگان یکدیگر را نیز تشویق کنند.

توصیه‌هایی برای آموزش به دیگران

روش‌های بسیاری وجود دارند که علاوه بر افزایش انگیزه‌ی یادگیری، جلسات شما را برای یادگیرندگان جالب‌تر و لذت‌بخش‌تر و مناسب‌تر می‌کنند. از این ایده‌ها می‌توان برای درس‌های رسمی یا فرصت‌های یادگیری خودجوش که خود یادگیرنده‌ها مطرح می‌کنند، استفاده کرد.

شما می‌توانید با انجام کارهای زیر به فرآیند یادگیری کمک کنید:

۱. از پرسش‌های پیش تعلیمی استفاده کنید

این پرسش‌ها یادگیرندگان را به فکر کردن در مورد این مسئله وا می‌دارند که چرا باید این مهارت جدید را بیاموزند، علاوه بر این، باعث می‌شوند قدر مزایای یادگیری را هم بدانند.

۲. از مدل‌های مفهومی استفاده کنید

این مدل‌ها اغلب روش مناسبی برای کمک به یادگیرندگان برای ذخیره و بازیابی اطلاعات هستند. مدل‌های ذهنی که ممکن است به شکل نمودار هم باشند، اغلب برای یادگیری جزئیات درس مفید هستند.

۳. مواد یادگیری را متنوع کنید

این امر به شما کمک خواهد کرد تا از پس همه‌ی سبک های یادگیری برآیید. برخی از سیستم‌هایی که برای یادگیری از آنها استفاده می‌کنیم عبارتند از:

  • بصری: نمودارها و گراف‌ها و تصاویر، ایده‌ی ارائه شده و همچنین اطلاعات موجود در کتاب‌ها یا گزارش‌ها را نشان می‌دهند.
  • شنیداری: سخنرانی، ارائه‌ها و بحث‌های گروهی این امکان را به یادگیرندگان می‌دهند که در مورد آنچه ارائه شده است بحث کنند.
  • جنبشی: این مورد عبارت است از تجربه و تمرین عملی که یا واقعی و یا شبیه‌سازی است.

همه‌ی ما سبک‌های یادگیری ترجیحی خود را داریم. اگر تا جای ممکن تجربه‌های یادگیری مختلفی را ارائه دهید، احتمال بیشتری وجود دارد که با همه‌ی یادگیرنده‌ها ارتباط برقرار کنید.

۴. یادگیرندگان مهارت‌های مشابه را گروه‌بندی کنید

افراد را از طریق واداشتن آنها به کار کردن با کسانی که مهارت‌های مشابهی را می‌آموزند تشویق به یادگیری و درک کنید. آنها با کمک کردن به یکدیگر، می‌توانند آنچه را که می‌آموزند تقویت کنند. بنابراین همه‌ی اعضای گروه، از نقاط قوت یکدیگر بهره‌مند می‌شوند.

۵. فرصت‌هایی برای تأمل و تفکر فراهم کنید

خاطره نویسی روزانه روش شناخته شده و مؤثری برای افرادی است که می‌خواهند تفکرات خود را در مورد اینکه چگونه فرآیند یادگیری فی‌نفسه برای پیشرفت کلی آنها مفید بوده است در آنها بنویسند.

۶. در پایان درس را فعالانه مرور کنید

یادگیرندگان چه پیشرفتی کردند، و با چه دشواری‌هایی مواجه شدند؟ شما با مرور درس فرصت دارید تا از تجربه‌ی خود بیاموزید و با امیدواری فکر کنید که چگونه محتوا را بهبود داده و دفعه‌ی بعد با کیفیت بالاتری به آن بپردازید. مرور مطالب همچنین به یادگیرندگان فرصت می‌دهد تا عملکرد خود را تحلیل کنند و تعهد آنها به یادگیری مداوم را افزایش می‌دهد.

۷. از همه‌ی هوش هیجانی و مهارت‌های ارتباطاتی خود استفاده کنید

این یعنی مهارت‌های برقراری ارتباط با یادگیرندگان، مهارت گوش دادن فعالانه، استفاده از همدلی در جای مناسب، صبوری، نشان دادن علاقه‌ی واقعی به افراد و آموزش خود را، افزایش دهید. نگرش شما نسبت به یادگیری تأثیر زیادی بر نگرش یادگیرندگان دارد. بنابراین باید الگوی خوبی برای یادگیری مداوم و فعال باشید.

منبع:human resources

daydreaming_visualization

چطور برای رسیدن به هدف تلاش کنیم؟

 
برخی بر این باورند که این امر کاملا بستگی به استعداد دارد؛ یعنی همان مهارت‌های ذاتی که تعداد کمی از افراد باهوش با آنها به دنیا می‌آیند. برخی دیگر نیز معتقدند که این امر بیشتر با تلاش و کوشش در ارتباط است؛ یعنی تمرین بی‌وقفه تا زمانی که به هدف مورد نظر دست یابید.
 

اما انجام این کار احتمالا از طریق ترکیبی از هر دوی این عوامل است و تمرین در مقایسه با اتکاء صرف به استعداد، روش قابل اطمینان‌تری برای بهبود توانایی‌ها به شمار می‌آید. افراد مستعد زیادی همچون علی دایی به عنوان فوتبالیست، بابک بختیاری به عنوان کارآفرین، یا احمد حلت به عنوان سخنران انگیزشی، در حرفه‌ی خود به سختی تمرین کرده‌اند.

اما روش‌های ضعیفی برای تمرین وجود دارند که بسیار متداول، و بعضا زیان‌آور نیز هستند. برای بهبود هر مهارتی، باید به‌صورت اثربخش و سازمان یافته‌ تمرین کنید.

اصول تمرین هدفمند؛ چطور برای رسیدن به هدف تلاش کنیم؟

چطور برای رسیدن به هدف تلاش کنیم؟

تمرین باعث پیشرفت نمی‌شود. تنها تمرین کامل و درست موجب پیشرفت می‌شود.
وینس لومباردی

تمرین چیست؟

توماس استرنر (Thomas Sterner) تمرین را «تکرار آگاهانه‌ی فرایند با نیت رسیدن به هدف خاص» تعریف می‌کند. تمرین شما را قادر می‌سازد تا از یادگیری به سمت عمل حرکت کرده و دانش را به توانایی تبدیل کنید.

روان‌شناس کی آندرس اریکسون (K. Anders Ericsson) در کتاب سال ۲۰۱۶ خود با عنوان «اوج» سه نوع تمرین را مشخص کرده است. نخستین مدل، تمرین ساده است. این تمرین زمانی ممکن است که شما ایده‌ای کلی از هدف خود دارید و عملی را بارها و بارها برای رسیدن به آن تکرار می‌کنید و اطمینان دارید که تکرار برای رسیدن به هدف‌تان کافی است. برای مثال نوازنده‌ی گیتاری را در نظر بگیرید که پنجاه بار پشت سر هم گام پنتاتونیک را تمرین می‌کند.

اگر چه پژوهش‌گران دریافته‌اند که تکرار ساده ممکن است تاثیر اندکی بر پیشرفت فردی داشته باشد، ولی تکرار می‌تواند کمک‌تان کند تا مبانی ضروری را فرا گرفته و به سطح عملکرد مقدماتی دست یابید. گاهی اوقات این همان چیزی است که نیاز دارید. با این حال، آنچه تمرین ساده نمی‌تواند انجام دهد، کمک به پیشرفت بیشتر است. بدون تلاش آگاهانه برای بهبود بیشتر، توانایی‌هایتان متوقف شده یا حتی تضعیف می‌شوند.

نوع دوم تمرین، تمرین هدفمند است که هدف آن بهبود توانایی‌ها از طریق هدایت شما به بیرون از منطقه‌ی آسایش است. کار کردن بر روی چیزی که فراتر از سطح توانایی فعلی‌ شماست، می‌تواند چالش‌برانگیز و به ندرت لذت‌بخش باشد، اما تحریک‌تان می‌کند تا به جای رکود، بهبود یابید.

تمرین هدفمند سه عنصر دیگر را در بر می‌گیرد که عبارتند از تمرکز، بازخورد و اهداف دقیق و تعریف‌شده. برای مثال تعیین هدف صحبت با ۲۰ مشتری احتمالی در روز، و رسیدن به ۵ فروش در هفته تا ماه اسفند، مشخص‌تر و مفیدتر از زمانی است که صرفا بگوییم، می‌خواهم فروشنده‌ی بهتری باشم.

نوع سوم تمرین، تمرین آگاهانه است. این تمرین عناصر تمرین هدفمند را گرفته و مربی یا مشاوری که تجربه‌ی کمک به افراد نخبه دارد را هم به آنها اضافه می‌کند. با این حال، تمرین آگاهانه تنها برای رشته‌هایی مثل ورزش و موسیقی که فرهنگ بهینه‌سازی عملکرد و رقابت، قواعد روشن و معیارهای عینی برای ارزیابی بهترین عملکردها دارند مفید است.

چگونه تمرینی هدفمند داشته باشیم

همیشه روشن نیست که چگونه می‌توانید مهارت‌های خود را در محیط‌ کار تمرین کنید، مثلا در دفاتر کار یا هر جایی که فرهنگ واقعی ارزیابی عملکرد افراد وجود ندارد. افراد آن‌قدر پرمشغله هستند که فرصت‌های تمرین را نادیده می‌گیرند.

هفت مرحله‌ی زیر، نشان می‌دهند که چگونه تمرین هدفمند را در کارتان استفاده کنید.

۱. مثبت شروع کنید و باانگیزه بمانید

تمرین هدفمند دشوار است و برای اینکه موثر باشد، باید علاقه‌ای واقعی به موفقیت داشته باشید. همچنین اذعان به توانمندی‌های خود و نیز اتخاذ آنچه که کارول دوئک (Carol Dweck) «ساختار فکری رشد» می‌خواند، یعنی باور اینکه استعداد رشد و پیشرفت دارید، حیاتی است.

اراده برای موفقیت به شما کمک خواهد کرد تا در مسیرتان با انگیزه بمانید. ایجاد شبکه‌ی حمایتی متشکل از افرادی که تلاش‌های شما را درک می‌کنند و اندیشیدن به دستاورهایتان نیز مفید است.

۲. اهداف دقیق و تعریف‌شده‌ای مشخص کنید

مطمئن شوید که اهداف تمرین‌تان اهداف SMART هستند یعنی مشخص، قابل سنجش، قابل دستیابی، مرتبط و زمان‌دار. برای مثال «افزایش نمره‌ی رضایت مشتری تا ۹۰ درصد در این سال مالی»، هدفی SMART است در حالی که هدفِ «من می‌خواهم خدمات خوبی ارائه کنم»، این‌طور نیست.

همیشه به خاطر داشته باشید که هدف جامع، باید بهتر شدن در انجام کار باشد نه اینکه صرفا چیز بیشتری یاد بگیرید.

۳. منعطف باشید

برای پیشرفت باید خود را به چالش کشیده و چیزهایی را تمرین کنید که فراتر از سطح توانایی فعلی‌تان است. پس علاوه بر SMART بودن، اهداف‌تان باید شما را به تکاپو بیندازند. از انتخاب‌های آسان بپرهیزید و خود را مجبور به انجام کارهایی کنید که واقعا شما را به چالش می‌کشند.

۴. زمانی را به تمرین اختصاص دهید

کی آندرس اریکسون عنوان کرده است که حتی بااستعدادترین افراد باید برای رسیدن به حد اعلای هرکاری، حدود ده هزار ساعت تمرین کنند. این یعنی ۲۰ ساعت تمرین در هفته، به مدت ۱۰ سال. افراد کمی می‌توانند چنین زمانی را صرف کنند، اما برای خبره شدن در هر چیزی باید تمرین منظم و پیوسته‌ای داشته باشید.

منظم باشید و حواس پرتی را از خود دور کنید. در ابتدا جلسات تمرین‌تان را به یک ساعت یا هر زمانی که بتوانید تمرکز خود را حفظ کنید محدود کرده تا این جلسات خیلی استرس‌زا یا دشوار نشوند. در واقع، اریکسون پی برد که بسیاری از کارشناسان، هر روز یک یا دو ساعت مهارت‌هایشان را تمرین می‌کنند.

۵. تمرین را شروع کنید

نحوه‌ی تمرین، حداقل به اندازه‌ی خود تمرین مهم است و تکنیک‌های زیادی وجود دارند که می‌توانید از میان آنها انتخاب کنید. بسیاری از این تکنیک‌ها مخصوص حوزه‌های خاصی از مهارت‌ها هستند. برای مثال، نوازندگان پیانو از تکنیک «دست‌های جدا»، و نویسندگان از تکنیک «خلاصه‌بندی» استفاده می‌کنند. سایر تکنیک‌ها عام‌تر بوده و به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرند. در زیر شش مورد از متداول‌ترین تکنیک‌های مورد استفاده، ارائه شده‌اند:

چطور برای رسیدن به هدف تلاش کنیم؟

تمرین بازیابی

یکی از موثرترین روش‌هایی که به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد، تمرین بازیابی است. در این تکنیک شما از طریق تمرین دادن حافظه‌ی خود با فلش کارت و پرداختن به مشکلات تمرین و آزمون‌ها به طور فعال و مکرر به آزمودن دانش‌تان می‌پردازید یا از کسی می‌خواهید تا شما را بیازماید.

بسیار مهم است که به چنین آزمون‌هایی که نیازمند تلاش ذهنی هستند به عنوان شیوه‌ای برای یادگیری ایده یا مفهومی جدید بنگرید، نه روشی برای ارزیابی. در پژوهشی بنیادی، نتیجه‌گیری شده است که انجام این آزمون‌های چالش برانگیز و کوتاه، می‌تواند یادگیری افراد را بسیار بهبود داده و به آنها کمک کند تا حافظه بلند مدت خود را تقویت کنند.

 

تمرین توزیع‌شده یا فاصله‌گذاری

این تمرین نیز بسیار مؤثر است. در این تکنیک، شما جلسات تمرینی خود را به جای برگزاری در دوره‌های فشرده‌، در طول زمان تقسیم‌بندی می‌کنید و بین آنها فواصلی برای استراحت قرار می‌دهید. با اینکه فاصله انداختن بین جلسات تمرین ممکن است زیان بخش به نظر برسد اما با دادن زمان به شما برای جذب اطلاعات، به بهبودی‌تان کمک خواهد کرد. تنها باید زودتر شروع کنید و مطمئن شوید که مطالب را به طور منظم بازبینی می‌کنید.

تمرین در هم آمیخته

در طی این تمرین مهارت‌های مختلف را در یک جلسه‌ی تمرین می‌گنجانید. این‌کار نیز می‌تواند اثربخش باشد، چرا که به هشیاری ذهن کمک می‌کند. این تکنیک مغز شما را هم‌زمان که به مسائل تمرینی جدید برمی‌خورد، مجبور به حرکت بین مهارت‌های مختلف در یک توالی‌ سریع می‌کند. این شیوه زمانی بهترین عملکرد را دارد که مهارت خوبی در موضوعی داشته باشید و بخواهید مهارت‌های موجود خود را تقویت کنید یا در تمرین یکپارچه‌تری به کار بگیرید.
با این حال، این تکنیک برای همه نیست و مسدودسازی، که طی آن مهارت خاصی را در یک جلسه تمرین می‌کنید و سپس این فرایند را با مهارت دیگری تکرار می‌کنید می‌تواند موثرتر باشد؛ به‌ویژه زمانی که کاری برای‌تان تازگی دارد یا می‌خواهید مهارتی مقدماتی به دست آورید.

تمرین کامل

تمرین کامل تکنیکی است که طی آن، مهارت را از ابتدا تا پایان و بدون وقفه تمرین می‌کنید. وقتی چیزی برای‌تان تازگی دارد، وقتی گستره‌ی توجه خوبی دارید و زمانی که مهارتی که تمرین می‌کنید پیچیده نیست، این تکنیک به‌خوبی کار می‌کند و به شما این امکان را می‌دهد تا به روشنی ببینید که چگونه همه‌ی عناصر مربوط به مهارت کنار یکدیگر قرار می‌گیرند و اینکه چه نقشی را در کل فرایند ایفا می‌کنند.

تمرین جزئی

در مورد مهارت‌های پیچیده‌ای مثل مذاکره، سخنرانی و گزارش نویسی، تمرین جزئیکه طی آن مهارت را به زیربخش‌هایی تقسیم‌بندی می‌کنید، می‌تواند به خوبی جواب دهد. برای مثال می‌توانید جلسات هیئت مدیره را به توانایی سازمان‌دهی (ایجاد و توزیع دستور جلسه)، مدیریت افراد (مشارکت همه‌ی حضار) و استفاده از تجهیزات IT (پروژکتور و تجهیزات کنفرانس از راه دور) تقسیم‌بندی کنید.

هر یک از اینها، مهارتی مجزا و قابل بهبودی است. تمرینِ به نوبتِ هر بخش به شما کمک می‌کند تا متمرکز و باانگیزه بمانید، اما وقتی می‌خواهید همه‌ی آنها را ترکیب کنید و بر کل این مهارت‌ها مسلط شوید، چالش‌هایی به وجود می‌آیند. تمرین بخش به بخش زمان‌بر است، اما باعث می‌شود تا شناسایی نقاط ضعف و تقویت آنها آسان شود.

تمرین برخی مهارت‌ها مشکل است، مثل تعامل با همکاران و تصمیم گیری. روش کار بر روی این مهارت‌های غیرملموس‌، ایجاد تمرینی در خودِ کار از طریق ایجاد ساختار فکریِ تمرین‌بنیاد است. این امر به شما امکان می‌دهد تا وظایف روزمره را نه به عنوان کاری که باید انجام دهید، بلکه به عنوان فرصتی برای تمرین و بهبود مهارت‌هایتان در نظر بگیرید.

تکنیک‌های تمرینی دیگری نیز وجود دارند که می‌توانید از آنها استفاده کنید از جمله ایفای نقش، شبیه‌سازی و تصویرسازی.

۶. به دنبال بازخورد باشید

بازخورد کمک‌تان می‌کند تا راهبردهای تمرینی خود را تنظیم کنید. کسی که بتواند اشتباهات را پیدا کند، بر پیشرفت شما نظارت داشته باشد و بازخوردهای سازنده‌ای بدهد می‌تواند همکار ارزشمندی باشد. در مورد بازخوردی که دریافت می‌کنید فکر کنید و ببینید که در چه بخش‌هایی می‌توانید بهبود پیدا کنید.

۷. متمرکز بمانید

توجه خود را به آنچه که انجام می‌دهید و نحوه‌ی انجام آن معطوف کنید. بر بهبود جنبه‌های عملکردتان تمرکز کنید، همیشه اهدافی که می‌خواهید به آنها برسید را در ذهن داشته باشید و توجه کامل خود را به کارتان معطوف کنید.

 

working-relationships

۷ روش برای برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار

۷ روش برای برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار

۷ روش برای برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار.گاهی اوقات تشخیص موانعی که سبب سوءتفاهم در محیط کار می‌شوند، آن‌قدرها که فکر می‌کنیم دشوار نیست. سوءتفاهم هنگامی روی می‌دهد که شفافیت در محیط کار وجود نداشته باشد؛ البته گاهی هم ممکن است ناخواسته اتفاق بیفتد. درهرصورت اگر سوءتفاهم حل‌نشده باقی بماند، ممکن است به درگیری در محیط کار یا کاهش بهره وری منجر شود.

 

واقعیت این است که داشتن تحصیلات یا تجربهٔ کاری لزوما به این معنا نیست که قدرت برقراری ارتباط مؤثر هم داریم. حتی تحصیل‌کرده‌ترین و باتجربه‌ترین افراد هم ممکن است در رساندن درست پیام‌شان به دیگران با مشکل مواجه شوند. می‌دانیم که ارتباط نامؤثر به هدر رفتن فرصت، زمان و منابع می‌انجامد. دلیل اصلی این مسئله این است که مکالمات ما در محیط کار معمولا سازنده نیست.

ویژگی‌های شخصی، فاصلهٔ فیزیکی، موضوع پیام، اصطلاحات خاصی که به‌کار می‌بریم و نیز فرهنگ، از جمله عواملی هستند که بر داشتن ارتباطی روشن، مؤثر و شفاف در محیط کار تأثیر می‌گذارند. در این مطلب، ۷ روش برای برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار را با هم مرور می‌کنیم که به افزایش بهره وری محیط کاری می‌انجامند.

۱. شناخت مخاطب

شناخت مخاطب برای ارتباط مؤثر در محیط کار کاملا ضروری است. منظور از ارتباط در اینجا، همۀ ارتباطات کلامی و نوشتاری، سخنرانی، ایمیل‌های روزانه، اطلاعیه‌های شرکت یا ارائهٔ به‌روزرسانی وضعیت پروژه‌هاست.

اینکه پیام‌مان را به‌خوبی به مخاطب انتقال دهیم یا نه، بستگی به این دارد که تا چه اندازه او را درک کرده‌ایم. به پرسش‌های زیر دقت کنید:

  • چه کسی طرف صحبت من است؟
  • هدف پیامی که می‌خواهم انتقال دهم چیست؟
  • مخاطب من چه چیزی را از این پیام باید درک کند؟
  • از او می‌خواهم چه کاری انجام دهد؟
  • بهترین روش انتقال پیام به او کدام است؟
  • چه برداشتی ممکن است از این پیام داشته باشد؟
  • پس از اینکه پیام را دریافت کرد، چه احساسی خواهد داشت یا چه واکنشی ممکن است نشان دهد؟

برای اینکه بتوانیم این پرسش‌ها را پاسخ دهیم، باید از قبل، رفتارهای مخاطب را مشاهده، تحلیل و بررسی کنیم. در یک کلام باید بدانیم با چه کسی طرف هستیم. مثلا رویکردی که برای ارتباط با گروه یا همکاران‌مان داریم، مسلّما باید متفاوت از نوع ارتباط با رئیس‌مان باشد، زیرا این دو گروه با هم تفاوت‌هایی اساسی دارند.

۲. درک موقعیت و صریح‌ بودن

باملاحظه‌ بودن و سنجیده رفتار کردن نقشی اساسی در برقراری ارتباط مؤثر دارند. برای اینکه این دو صفت خوب را در خودمان نهادینه کنیم، باید برای آنها وقت صرف کنیم. برای برقراری ارتباط با دیگران در محیط کار، باید کمی صبر کنیم و موقعیت را درک کنیم، صحبت‌هایمان را واضح و صریح بیان کنیم و درعین‌حال، رفتار همدلانه‌ای با دیگران داشته باشیم. در اینجا چند نکتهٔ مهم وجود دارد که به برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار کمک می‌کند:

کنجکاو باشید

کنجکاوی در معنای خوب آن، در درک مخاطب بسیار سودمند است. با استفاده از سؤالاتی که با «چه چیزی» و «چگونه» آغاز می‌شوند می‌توانیم انتهای پرسش را باز بگذاریم تا مخاطب به‌ناچار به پرسش پاسخ دهد. به‌این‌ترتیب به‌راحتی می‌توانیم از توضیحات آنها اطلاعاتی را جمع‌آوری کنیم که نیاز داریم. همچنین، می‌توانیم با مطرح‌ کردن پرسش‌هایی کاوشگرانه، زمینهٔ بهتری از موقعیت به‌دست آوریم. هرچه موقعیت را بیشتر درک کنیم، احتمال انتقال بهتر پیام به مخاطب بیشتر خواهد شد.

مانند کودکان یاد بگیرید

معمولا کودکان هیچ پیش‌زمینه یا اطلاعات قبلی دربارهٔ چیزهایی که می‌آموزند ندارند. به‌همین‌دلیل در هنگام یادگیری می‌توانیم نوعی احساس فروتنی را در آنها ببینیم. این رویکرد بسیار مؤثر است. کافی است خودمان را به‌جای مخاطب قرار دهیم تا شرایط را از زاویۀ دید آنها ببینیم. اگر خودمان را پذیرا، آماده و مشتاق نظرات مخاطبان نشان دهیم، از آنها چیزهای زیادی یاد خواهیم گرفت.

پیش‌فرض‌های‌تان را بررسی کنید

معمولا وسعت دانسته‌های ما روی برداشت‌ها و قضاوت‌هایمان سایه می‌اندازد. به‌همین‌دلیل بهتر است ابتدا تصوراتی را که از قبل دربارهٔ مخاطب‌مان داریم بررسی کنیم. باید بدانیم دقیقا با چه کسی باید صحبت کنیم یا اینکه چه تحقیقاتی باید انجام دهیم تا بفهمیم که پیش‌فرض‌های‌مان درست است یا نه. بهتر است قبل از هر اقدامی خوب فکر کنیم.

همه را درگیر کنید

تقریبا همهٔ افراد دوست دارند در محیط کار احساس ارزشمند بودن داشته باشند و حس کنند که حضورشان مهم است. باید همهٔ ایده‌ها را بشنویم و هیچ دیدگاهی را از قلم نیندازیم. مثلا اگر در جلسه‌ای قرار است از افراد دربارهٔ موضوعی اطلاعات کسب کنیم، باید زمان کافی درنظر بگیریم تا همه نظرات‌شان را ابراز کنند. اگر زمان جلسه به‌پایان رسید، در همان جلسه اعلام می‌کنیم که بعدا با بقیۀ افراد صحبت می‌کنیم.

۳. خوب گوش‌ دادن

شاید بسیاری از ما با فنون و مبانی مهارت گوش‌ دادن صحیح آشنا باشیم. اما هنگامی‌که با انبوهی از جلسات، اولویت بندی ها و کارهای مهم درگیر می‌شویم، واقعا تا چه حد اصول مهمی را به‌یاد می‌آوریم که به برقراری ارتباط مؤثر کمک می‌کنند؟ تمرین نکات عملی زیر می‌تواند به گوش‌ دادن صحیح به مخاطب کمک کند:

تفسیر کردن

وقتی درحال صحبت با مخاطب هستیم، می‌توانیم با تکرار کلمات او یا بازگویی آنها به زبان خودمان گفته‌هایش را تأیید کنیم. به‌این‌ترتیب، او مطمئن می‌شود که منظورش را درک می‌کنیم و از آن بهتر اینکه اگر چیزی که ما فهمیده‌ایم همانی نیست که او می‌گوید، بلافاصله می‌توانیم موضوع را روشن کنیم.

سؤال‌ کردن

گاهی ممکن است در هنگام صحبت‌ کردن با مخاطب احساس کنیم به اطلاعات بیشتری نیاز داریم. در این زمان، بهترین کار این است که دربارهٔ جزئیاتِ بیشتر سؤال کنیم.

روشنگری

وقتی چیزی را به‌طور کامل درک نمی‌کنیم، بهتر است درباره‌اش بیشتر سؤال کنیم.

به‌خاطر سپردن

یکی از مهم‌ترین تمریناتی که برای ارتباط مؤثر ضروری است، تقویت مهارت به‌خاطر سپردن است. اگر تلاش کنیم مواردی را که می‌دانیم برای مخاطب‌مان مهم است به‌خاطر بسپاریم، می‌توانیم در آینده آنها را به او یادآوری کنیم. این به مخاطب نشان می‌دهد که ما خوب به او گوش داده‌ایم و برای حرف‌هایش اهمیت قائل شده‌ایم.

اینها مهارت‌های گوش‌ دادن بودند که برای برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار ضروری هستند. برای تقویت این مهارت‌ها باید تمرین کنیم. فراموش نکنیم که:

  • باید با دیگران همدلی کنیم؛
  • نباید فقط به احساسات خودمان اهمیت بدهیم؛ باید احساسات دیگران را هم درک کنیم؛
  • باید رفتارهای هیجانی و واکنش‌های خودمان و دیگران را بسنجیم؛
  • از ارزش‌ها و عقاید خودمان و دیگران آگاه باشیم؛
  • نشانه‌های ارتباط غیرکلامی مانند زبان بدن را ببینیم و درک کنیم.

۴. بررسی نحوهٔ دریافت بازخوردها

نحوهٔ دریافت بازخوردها، ابتدا بر واکنشی که نشان می‌دهیم و سپس نحوهٔ برقراری ارتباط مؤثر با دیگران تأثیر می‌گذارد. گفتنِ اینکه باید بازخوردها و انتقادها را بپذیریم، از انجام‌دادنش خیلی راحت‌تر است. ما انسان هستیم و طبیعت‌مان ایجاب می‌کند که گاهی آسیب‌پذیر باشیم. هنگامی‌که به‌دلیل رویدادهای زندگی پریشان می‌شویم یا وقتی که در محیط کار احساس فشار می‌کنیم، با کوچکترین بازخورد منفی حالت تدافعی می‌گیریم. به‌همین‌دلیل، نحوهٔ دریافت بازخورد بسیار مهم است.

اما چطور می‌توانیم مهارت انتقادپذیری و توانایی‌مان را برای جذب بازخوردها بهبود بخشیم؟ روش کلی کار این است که تمرین کنیم موارد سودمند را از بازخوردها بیرون بکشیم و از آنها یاد بگیریم. از سوی دیگر، باید از بخش‌هایی که سازنده نیستند خلاص شویم و دیگر به آنها فکر نکنیم. راهبردهای زیر می‌توانند در تقویت این مهارت کمک‌کننده باشند:

  • شناخت، درک‌ کردن و مدیریت واکنش‌ها و نیز هر آنچه که پس از دریافت بازخوردها به ما انگیزه می‌دهد؛
  • گرفتن پیام اصلی از بازخوردها بدون توجه به اینکه چه کسی این بازخورد را داده است؛
  • بازخورد را نوعی مشاوره درنظر گرفتن: نباید به این فکر کنیم که دارند قضاوت‌مان می‌کنند؛
  • تفکیک بازخورد به بخش‌های کوچک‌تر و قابل‌فهم‌تر؛
  • بازخورد گرفتن فقط برای یک موضوع خاص (هروقت بازخورد می‌خواهیم، فقط و فقط باید دربارهٔ یک موضوع خاص سؤال کنیم و این موضوع نباید کلی باشد)؛
  • آزمودن روش‌های پیشنهادشده در بازخوردها به‌شکل مرحله‌به‌مرحله و با گام‌های کوچک (نباید بلافاصله برای اجرای کامل هر پیشنهادی که به ما می‌دهند شیرجه بزنیم)؛

بازخوردها می‌توانند درس‌های زیادی به ما بیاموزند و در پیشرفت و رشدمان نقش مهمی داشته باشند. تفکیک بازخورد به بخش‌های کوچک می‌تواند در بررسی پیام‌ها و نشان‌ دادن واکنش مناسب سودمند باشد.

۵. ارائهٔ بازخورد بی‌طرفانه و ملموس (قابل‌مشاهده)

این یکی از سخت‌ترین بخش‌های تمرین برای ارتباط مؤثر است. دادن بازخورد به دیگران کار ساده‌ای نیست. می‌ترسیم کسی را برنجانیم، قصدمان پیشگیری از بروز درگیری‌هاست اما نمی‌دانیم چطور آن را انجام دهیم. خیلی مواقع از نظر هیجانی آماده نیستیم یا پیش‌فرض‌های‌مان مانع درک درست واقعیت می‌شوند.

یکی از روش‌های بسیار مؤثر در ارائهٔ بازخورد صریح و روشن استفاده از مدل «موقعیت، رفتار، اثر» (SBI) است:

  • موقعیت: ابتدا زمینه را آماده می‌کنیم. از خودمان می‌پرسیم چه اتفاقی، کجا و چه‌وقت افتاده است.
  • رفتار: رفتار را توضیح می‌دهیم. این سخت‌ترین بخش کار است، زیرا باید پیش‌فرض‌های‌مان را بررسی کنیم. رفتار مخاطب را باید طوری توضیح دهیم که قابل‌مشاهده باشد. مثلا لحن بازخورد با گفتن عبارت «تو بی‌ادبانه رفتار کردی» به‌جای «تو حرف مرا قطع کردی» تغییر می‌کند، زیرا بی‌ادب دانستن فرد برداشتی شخصی است، درحالی‌که قطع‌کردن صحبت‌مان رفتاری است که همه می‌توانستند ببینند و قابل‌مشاهده بوده است.
  • اثر: برای توصیف نتایج رفتار باید از عباراتی استفاده کنیم که اول‌شخص باشند؛ به‌این‌ترتیب به مخاطب می‌گوییم که این گفته‌ها از جانب خودمان است.

بعد از آن باید به گفت‌وگو ادامه دهیم. از آنها سؤال می‌کنیم تا با توجه به پاسخ‌های‌شان درک بهتری از موضوعِ پیش‌آمده پیدا کنیم. می‌پرسیم:

  • نظرتان چیست؟
  • چه اتفاقی برایتان افتاده است؟
  • چه چیزی از این موضوع فهمیدید؟
  • چه برنامه‌ای برای بهبود شرایط در آینده دارید؟

مثال اول

«توی جلسهٔ دیروز وقتی داشتید ارائه می‌دادین (موقعیت)، متأسفانه دربارهٔ دو تا از اسلایدها یه کم نامطمئن حرف می‌زدین و محاسبات فروش‌تون اشتباه دراومد (رفتار). راستش تا حدودی خجالت کشیدم، چون همهٔ اعضای هیئت‌مدیره توی جلسه حضور داشتند. نگرانم این مسئله روی اعتبار و خوشنامی تیم‌مون تأثیر منفی بذاره (اثر).»

مثال دوم

«جلسهٔ امروز عصرمون با مشتریان خیلی عالی بود. جلسه رو درست به‌موقع برگزار کردین و از قبل، همهٔ بروشورها رو روی میز چیده بودین (موقعیت). همهٔ تحقیقات‌تون درست انجام شده بود و به همهٔ سؤالات مشتریان پاسخ دادین (رفتار). من بهتون افتخار می‌کنم و با اعتماد به نفس میگم که با این کار فوق‌العاده سازمان‌مون می‌تونه تو موقعیت ویژه‌ای قرار بگیره. می‌تونم ببینم که به همهٔ اهداف‌مون می‌رسیم و از همه به‌خاطر اینکه سخت کار کردن، تشکر می‌کنم (اثر).»

دانستن چگونگی ارائه‌ دادن بازخوردی واضح، دقیق و قابل‌مشاهده، از مهارت‌های ضروری برای برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار است.

۶. پیگیری، تأیید، مسئولیت‌پذیری

برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار، فرایندی همیشگی و نیازمند پیگیری، تأیید و مسئولیت پذیری است. باید به‌شکل مداوم بر روند پیشرفت نظارت کرده و به‌شکل پیوسته از دیگران پشتیبانی کنیم. در این راستا باید پیشرفت همکاران، گروه‌ها یا حتی مافوق‌مان را تأیید کنیم.

پرسش‌های زیر برای ارزیابی و اطمینان از مؤثربودن ارتباطات در محیط کار سودمند هستند:

  • چه فرصت‌هایی را می‌توانیم ببینیم؟
  • چگونه می‌توانیم خودمان را با آنها وفق دهیم؟
  • چه تصمیماتی باید بگیریم؟
  • چگونه می‌توانیم نقش حمایتی داشته باشیم؟
  • چطور بفهمیم که پیام‌مان را به‌درستی دریافت می‌کنند؟

۷. استفاده از هفت واژهٔ اساسی در ارتباط مؤثر

برای هر نوع ارتباط در محیط کار می‌توانیم از این هفت واژهٔ مهم استفاده کنیم و آنها را به کار ببندیم:

  • شفافیت: هدف پیام‌مان چیست؟ آیا درک آن برای مخاطب آسان است؟
  • مختصرگویی: چه بخش‌هایی را می‌توانیم در صحبت‌مان حذف کنیم؟ آیا چیزی که می‌خواهیم بگوییم واقعا مهم است؟
  • ملموس‌ بودن: چه حقایقی را می‌خواهیم بیان کنیم؟ آیا این حقایق ملموس و قابل‌مشاهده هستند؟
  • درست‌ بودن: آیا پیامی که می‌خواهیم انتقال بدهیم کاملا درست است و اشتباهی در آن وجود ندارد؟ آیا اصلا برای مخاطب‌مان مناسب هست؟
  • منسجم‌ بودن: آیا جریانی منطقی در صحبت‌های‌مان وجود دارد؟ یا موارد ضدونقیضی در آن دیده می‌شود؟
  • کامل‌ بودن: آیا اطلاعات مربوطه به‌طورکامل ارائه شده است؟ آیا مخاطب می‌داند دقیقا چه کاری از او می‌خواهیم؟
  • مبادی‌آداب‌ بودن: لحن پیام‌مان چگونه است؟

کلام آخر

روش‌های ارتباط مؤثر در محیط کار به تمرین و صرف زمان نیاز دارد. ۷ روشی که در این مطلب گفته شد، می‌تواند به شما در برقراری ارتباط مؤثر در محیط کار کمک کند. با استفاده از آنها می‌توانید مهارت های ارتباطی خود را بهبود بخشید.

شما از کدام‌یک از روش‌های فوق در محیط کارتان استفاده می‌کنید؟ کدام‌یک از موارد بالا را در همین ماه پیش‌ِرو می‌توانید در محیط کارتان اجرا کنید؟ آیا تجربه‌ای از برقراری ارتباط مؤثر در محیط کارتان دارید؟

خوشحال می‌شویم تجربۀ خود را با ما و دوستان‌تان در میان بگذارید.

منبع:.lifehack