انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

یکی از مزایای راه‌اندازی استارتاپ این است که برای هدایت آن به یک عمر تجربه نیاز نیست اما در عین حال اگر از مشاوره یک رهبر مجرب هم بی‌نصیب باشد، ممکن است با تصمیمی اشتباه به نقطه پایان برسد. با توجه به این مساله ترجیح می‌دهید تیم رهبری را از افراد درون استارتاپ انتخاب کنید یا از کسانی که در شکل گیری آن نقش نداشته‌اند کمک بگیرید؟

«Joe Procopio» با بیش از ۲۰ سال تجربه در تاسیس شرکت‌های کوچک و بزرگ معتقد است که پاسخ به این سوال برای هر استارتاپ متفاوت است و انتخاب هر یک از این دو روش مزایا و معایب خود را دارد.

رهبری استارتاپ و معضل تعادل

تمام استارتاپ‌ها در یک نقطه با این معضل برخورد خواهند کرد که چگونه این کسب و کار با رشد سریع را بدون انداختن آن به خندق رکورد یا کوبیدنش به دیوار اشتباهات هدایت کنیم؟ Procopio بر اساس تجربه‌ای که در چنته دارد معتقد است فارغ از ابعاد استارتاپ باید بین داشتن تجربه و برخوردار بودن از انعطاف پذیری لازم برای پذیرش ایده‌های جدید، تعادل برقرار شود. شاید در نگاه اول این دو ویژگی منحصر به فرد تلقی شوند اما لزوما اینطور نیست.

آشوب در ابتدای راه

معمولا در ابتدای راه شکل گیری یک استارتاپ اعضای اولیه کسانی‌اند که مشتاق ایده هستند. این هسته اولیه عمدتا یا از نظر جغرافیایی به مکان شرکت نزدیک هستند یا با بنیانگذاران ارتباط فامیلی و دوستی دارند. شاید این تیم با اشتیاق بیشتر و در ازای دستمزد کمتری کار کنند اما طولی نمی‌کشد که شرکت نیاز به رشد پیدا کرده و آشوب و هرج و مرج خود را نشان می‌دهد.

هیچ فرمول مشخصی وجود ندارد که بر اساس آن بدانید چه کسانی باید استخدام شوند، کدامیک باید ترفیع پیدا کند و چه زمانی دست به اینکار بزنید اما دستورالعمل‌‌هایی برای ساختار بندی شرکت بدون درست کردن پیچیدگی‌‌های اضافه وجود دارد.

انتخاب رهبر از درون تیم

انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

انتخاب رهبر از درون تیم یا استخدام آن؟ کدام یک برای استار تاپ بهتر است؟

از نظر Procopio تجربه کسی که یکسال درون تیم بوده، به اندازه سه سال افراد خارج از شرکت ارزش دارد. در صورتی که مثل بعضی از استارتاپ‌ها از همان اول نقش‌ها و سمت‌ها را با عناوینی مثل «مدیران اجرایی» (C-level) و معاون ارشد (VP-level) پر نکرده باشید، دستتان باز خواهد بود.

خود او ترجیح می‌دهد تا زمانی که اعضای تیم به حدود ۱۰ تا ۲۰ نرسیده این عناوین را به کسی اعطا نکند چرا که با گذشت زمان مشخص می‌شود کدام فرد شایسته دریافت چه عنوانی است؛ مثلا اگر اعضای گروه «نیما» را به عنوان رهبر پذیرفته‌اند، می‌توانید رسما او را به عنوان مدیرعامل برگزینید.

البته این روش هم همیشه جواب نمی‌دهد. اگر فرد مورد نظر آماده پذیرش مسئولیت‌ها نبوده و توان استفاده درست از اختیارات را نداشته باشد مشکل بزرگی به بار خواهد آمد. همیشه در نظر داشته باشید که یک مدیر اجرایی در نهایت باید توان هدایت ده‌ها و چه بسا صدها نفر با وظایف ویژگی‌های مختلف را داشته باشد.

اگر شرکت به سرعت در حال رشد است و باید هرچه سریعتر مدیران را انتخاب کنید، رودربایستی را کنار گذاشته و شفاف عمل کنید. از همان اول با افراد درباره انتظاراتی که در مقام مدیر از آنها دارید صحبت کرده و تاکید کنید که در هر مرحله از رشد باید صلاحیت خود برای حفظ موقعیت را اثبات کنند.

ارشدیت را با رهبری اشتباه نگیرید

این دقیقا مخالف آن چیزی است که در بالا گفتیم. یعنی لزوما یکسال تجربه حضور در استارتاپ چند برابر تجربه افراد بیرون از آن ارزش ندارد.

به ندرت تمامی هسته اولیه یک استارتاپ از رهبران شکل می گیرد و معمولا از ۱۰ تا ۲۰ نفر اولیه و حتی بنیانگذاران اصلی یک یا دو نفر رهبر، چند نفر مدیر میانی و بقیه هم زنبور کارگر هستند. از اینرو نباید تصور کنید صرف حضور در هسته اولیه راه‌اندازی کسب و کار بدین معنی است که فرد باید نقش رهبری داشته باشد. گماردن افراد فاقد صلاحیت در نقش مدیر و رهبر خیانت به خود آنهاست و در عوض باید با تشویق آنها به کسب مهارت‌های جدید بستری را برای رشدشان فراهم کرد. اگر هم می‌خواهید به این افراد پاداش دهید اینکار را با پاداش مادی یا سهم انجام دهید نه عنوانی که سزاوارش نیستند.

همزمان تعداد زیادی رهبر استخدام نکنید

از قدیم گفته‌اند ۲ شیر در یک اقلیم نمی‌گنجند، حالا تصور کنید حضور تعداد زیادی کارشناس که خود را متخصص می دانند در یک استارتاپ می‌تواند چه فاجعه‌ای به بار آورد. برگزاری جلسات با حضور آنها می‌تواند به استدلال‌های ناتمام هر یک در مورد تجارب قبلی منجر شود و احتمالا در نهایت هرکدام ساز خود را خواهند زد. در صورتی که تعداد کارکنان استارتاپ کمتر از ۲۰  نفر است در هر دور استخدام به همکاری با یک نفر بسنده کنید.

حتی زمانی که دست به استخدام مدیران کارکشته می‌زنید آنها را با افرادی که سابقه زیادی در شرکت دارند همراه کنید. شاید این مدیران تجربه زیادی در چنته داشته باشند اما بدین شکل سریعتر و بهتر با چم و خم کسب و کار شما آشنا خواهند شد.

استخدام رهبران رشد دهنده به جای بزرگان صنعت

از نظر این کارشناس بهتر است به جای فردی که تنها در یک صنعت سابقه دارد، افرادی را استخدام کنید که مهارت خود در رشد دادن استارتاپ‌‌ها با حوزه‌‌های کاری مختلف را ثابت کرده‌اند. در ثانی فراموش نکنید شما به عنوان یک استارتاپ قرار است شرکت‌های با ساختار سنتی و سابقه چندین را به چالش بکشید نه اینکه روش آنها را کپی ‌برداری کنید؛ از اینرو رهبرانی را استخدام کنید که آمادگی انجام اینکار و مهارت آنرا داشته باشند.

0-2

جذب و استخدام

جذب و استخدام

 

 انتخاب و استخدام

 انتخاب و استخدام

جذب و استخدام

استخدام از مهمترین اقدامات و تصمیمات در حوزه مدیریت منابع انسانی است، آنقدر مهم که برخی صاحبنظران استخدام را سنگ بنای موفقیت سازمان­ها می­دانند. به عقیده آقای پیتر دراکر هیچ سازمانی نمی­تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد. استخدام افراد مناسب و شایسته کمک می­کند تا استراتژی­های سازمان بخوبی تحقق یابد. استخدام کارکنان خلاق سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم سازمان را منظم می­کند، سازمان­ها و مدیران آن­ها مایلند کسانی را استخدام کنند که با فضا، فرهنگ و ارزش­های سازمان سازگارند و به تقویت و تحکیم آن کمک می­کند.

ظریفی می گفت علت اصلی همه طلاق ها ازدواج است. با این استدلال و از این نگاه علت همه ماندن­ها و رفتن­های کارکنان هم به موضوع مهم استخدام بر می­گردد.

 

جذب و استخدام

 

بسیاری از تلاش های آموزشی و انگیزشی سازمان ها به سرانجام مطلوب نمی­رسند و به اهداف خود نائل نمی شوند فقط به این دلیل که در انتخاب و انتصاب افراد اشتباه شده است و افراد در موقعیت­های سازمانی قرار گرفته اند که مناسب آن نیستند. به تعبیر دیگر هیچ برنامه آموزشی یا انگیزشی نمی­تواند اشتباهاتی که در زمان استخدام رخ داده است را جبران کند.  انتخاب درست کارکنان به این معنی است که آن­ها با شغل، همکارشان و سازمان تناسب دارند، و تناسب یکی از عواملی است که موجب حفظ ارتباط و پایداری رابطه استخدامی می­شود.

فرایند استخدام سه رکن اصلی دارد که مثلث استخدام، ارتباط و تعامل این سه رکن را نشان می دهد.

اول: فهرستی از قابلیت ها که نشان می دهد سازمان در جستجوی چه فرد یا افرادی با کدام دانش، مهارت و ویژگی ها و تواناییهاست.

منظور از شایستگی ها، مجموعه­ ای از ویژگی­ها و خصوصیات زیربنایی فرد است که او را قادر می سازد در یک شغل، نقش یا موقعیت تعریف شده، عملکرد پیشرو و برجسته ای داشته باشد،پیش از استخدام می بایست مدلی از شایستگی­ ها در شغل ترسیم نماییم.  از طریق تجزیه و تحلیل شغل به عنوان یک ورودی تعیین شایستگی ها نیز می­توان به فهرستی از ابعاد رفتاری و شایستگی­ های مورد نیاز برای انجام شغل پی برد.

دوم: ابزارها و آزمون هایی که برای سنجش قابلیت های استخدام مورد استفاده قرار می گیرد. انتخاب ابزارهای ارزیابی را می بایست بر اساس مدل شایستگی هاانجام داد به گونه ای که بتواند شایستگی های مورد نظر را با دقت و صحت مورد نظر بسنجد، استفاده از کانون های ارزیابی رویکرد معتبری است که برای ارزیابی شایستگی های داوطلبان به خصوص در مشاغل مدیریتی و کلیدی استفاده می شود.

سوم: تیم های ارزیابی که باید با بکارگیری ابزارها و آزمون های موجود به ارزیابی قابلیت ها ومهارت های داوطلبان استخدام بپردازد.

 این سه رکن با یکدیگر در تعامل هستند و یر یکدیگر اثر میگذارند. برای مثال فقط وقتی تعریف و تعیین شد چه قابلیت هایی مورد نیاز است می توان ابزارها و آزمون های مناسب و مرتبط را انتخاب کرد.

 

نکته آخر این که تصمیم های مرتبط با کارکنان، آخرین و شاید تنها تدبیر اداره کردن هر سازمان است، یکی از مهمترین این تصمیم ­ها این است که چه کسی را استخدام کنیم و به چه کاری بگماریم، پس کارکنان را به اتکا غریزه خود استخدام نکنید، برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان از بین داوطلبان استخدام راه و روش منظم و معتبر فراهم کنید.