marketing-mix-seasonal-pricing-e1442514711484

آمیخته بازاریابی «4P»

آمیخته بازاریابی «4P»

آمیخته بازاریابی «4P» بازاریابی فرایندی است که خواست‌ها و نیازهای مشتریان را شناسایی می‌کند و برای برآوردن این نیازها به‌نحوی مطلوب می‌کوشد تا کالا و خدمات متنوعی را عرضه کند.از این رو صاحبان کسب‌و‌کار می‌بایست:

۱- مطابق نیاز مصرف‌کننده به ساخت یا تولید محصول بپردازند.

۲- محصول را با قیمتی منطقی و مناسب در دسترس مصرف کننده قرار دهند.

۳- محصول را در فروشگاه‌ها و نمایندگی‌های فروش به مصرف‌کننده عرضه کنند. به گونه‌ای که مصرف‌کننده به‌راحتی به محصول دسترسی داشته باشد.

۴-از طریق رسانه‌هایی که مصرف‌کنندگان به آن دسترسی دارند، در مورد محصول و ویژگی‌های آن اطلاع‌رسانی کنند.

در واقع مدیران بازاریابی برای برنامه‌ریزی فعالیت‌‌‌های بازاریابی بر ۴ بخش اصلی تمرکز می‌کنند. این ۴ بخش عبارتند از:

محصول (product) ،  قیمت (price) ، توزیع (place) ، ترفیع (promotion)

این عناصر آمیخته بازاریابی «4P» را تشکیل می‌دهند. «فیلیپ کاتلر» آمیخته بازاریابی را مجموعه‌ای از متغیرهای قابل کنترل تعریف می‌کند‌ که شرکت می‌تواند برای تحت تاثیر قرار دادن واکنش خریدار از آنها استفاده کند. این متغیرهای قابل کنترل محصول، قیمت، توزیع و ترفیع هستند.

تصمیم‌گیری در مورد هر کدام از این 4 عنصر می‌تواند عناصر دیگر را هم تحت تاثیر قراردهد. کسب و کارهای مختلف می‌کوشند از این ترکیب به‌گونه‌ای استفاده کنند که ضمن برآوردن بالاترین سطح رضایت مشتری، اهداف سازمانی‌شان را هم پوشش دهند. بسته به منابع هر شرکت و اهداف بازاریابی‌ آن تصمیم‌گیری در مورد آمیخته بازاریابی متفاوت خواهد بود.

آمیخته بازاریابی


حتما بخوانید: ۴ حقیقت ناگفته که برای داشتن کسب و کاری ماندگار باید بدانید

در این مطلب می‌خواهیم هریک از عناصر «آمیخته بازاریابی» را به زبان ساده توضیح دهیم:

۱) محصول:

محصول به‌عنوان قلب بازاریابی است. خدمت یا کالایی که توسط سازمان برای فروش ارایه می‌شود. یک جفت کفش، یک بشقاب ماکارانی‌،‌ یک عمل جراحی در بیمارستان و …؛ همه اینها محصول‌اند. آنها را می‌خریم چون یک یا چند نیاز ما را برآورده می‌کنند. ما الزاما برای محصولی قابل لمس پول پرداخت نمی‌کنیم، بلکه پول‌ را بابت مزیت و ارزشی که آن محصول برای‌مان فراهم می‌کند،‌ می‌پردازیم. به بیان ساده محصول مجموعه‌ای از ارزش‌ها و مزایایی است که بازاریاب به مصرف‌کننده پیشنهاد می‌کند تا بابت آن پول پرداخت کند. وقتی یک جفت کفش می‌خریم در واقع راحتی را برای پاهای‌مان خریداری کردیم. محصول می‌تواند نوعی خدمت باشد. وقتی برای دریافت خدمات درمانی‌ پول پرداخت می‌کنیم، درواقع برای خود سلامتی و بهبود را خریدیم.

ایجاد تغییر و تحول در محصول یکی از گزینه‌هایی است که شرکت‌ها برای به‌دست آوردن سهم بازار بیشتر دنبال می‌کنند. بدیهی‌ترین عنصر محصول، «سیمای ظاهری» آن است. سازمان در خصوص سلیقه و ترجیحات مخاطبان محصول‌اش اطلاعاتی به‌دست می‌آورد، بعضی تغییرات را در نظر می‌گیرد تا ضمن حفظ مشتریان فعلی‌اش، بتواند بعضی افرادی که از رقبا خرید می‌کنند را نیز جذب کند. در شرایطی هم شرکت‌ها بهبود«کیفیت محصول» را برای کسب سهم بازار بیشتر مورد توجه قرار می‌دهند.

۲) قیمت:

قیمت‌گذاری تنها مولفه درآمدزای آمیخته بازاریابی است و بسیار حیاتی و تعیین‌کننده است. تعیین قیمت برای محصول، کاری زیرکانه و دشوار است. ارزش به‌دست آمده از کالا که مشتری در قبال دریافت آن حاضر است پول پرداخت کند. تقاضا برای محصول،‌ هزینه‌های تولید، ‌توان پرداخت مصرف‌کننده، ‌قیمت رقبا برای محصول مشابه،‌ محدودیت‌های دولتی و … از جمله عواملی هستند که هنگام قیمت‌گذاری باید به آنها توجه کنیم. قیمت‌ محصول تاثیر مستقیم بر میزان تقاضا و سودآوری شرکت دارد.

شرکت‌ها از قیمت‌گذاری اهداف متفاوتی دارند. بعضی صرفا به‌دنبال حفظ بقاء و ادامه حیات کسب و کارشان هستند. بعضی می‌خواهند سود فعلی‌شان را به حداکثر برسانند. احتمالا بعضی هم به‌دنبال حداکثر کردن سهم بازارشان یا  پیشرو شدن از نظر کیفیت هستند. با توجه به هر هدفی که شرکت دنبال می‌کند نحوه قیمت‌گذاری متفاوت خواهد بود.

 ۳) توزیع:

مشتریان ممکن است محصولی را دوست داشته باشند و مایل باشند بابت خرید آن پول بپردازند، اما اگر به محصول دسترسی نداشته باشند، آن را نخواهند خرید. محصولات باید در مکان‌هایی که مصرف‌کننده به‌راحتی بتواند آن را خریداری کند، در دسترس قرار گیرد. فرض کنید محصول A در کشورY  در مقیاس انبوه تولید می‌شود. اما شما می‌توانید آن را در شهر خودتان و در فروشگاهی نزدیک بازار محلی‌تان آن را خریداری کنید. در واقع زنجیره‌ای از افراد و موسساتی مثل: توزیع‌کنندگان،‌ عمده ‌فروشان و خرده فروشان با همکاری یکدیگر چنین امکانی را برای شما فراهم می‌کنند. این افراد و موسسات شبکه توزیع شرکت (کانال‌های توزیع) را تشکیل می‌دهند. شرکت تصمیم می‌گیرد که محصول‌اش را به‌طور مستقیم به خرده فروشان بفروشد یا از طریق توزیع‌کنندگان و عمده‌فروشان به‌دست مصرف‌کننده برساند. حتی می‌تواند برای فروش مستقیم محصولش به مصرف‌کننده برنامه‌ریزی کند.

مولفه توزیع در آمیخته بازاریابی شامل کانال‌های توزیع، مکان فروشگاه و هرگونه موضوعات مرتبط با تدارکات و لجستیک (همچون انبارداری یا حمل و نقل) است. بعضی سازمان‌ها متناسب با ترجیحات مشتریان و یا تقسیم‌بندی مشتریان، کانال‌هایی چندگانه توزیع، کارگزاری و نمایندگی‌های فروش، فروش مستقیم (اینترنتی، تلفنی و …) ایجاد می‌کنند.

۴) ترفیع:

اگر محصول مطابق با نیاز مصرف‌کننده تولید و قیمتی منطقی برای آن در نظر گرفته شود، بعد از آن در فروشگاه‌ها و نمایندگی‌های فروش به‌راحتی در دسترس قرار گیرد، ولی مصرف‌کننده درباره قیمت،‌ ویژگی‌ها و چگونگی دسترسی به محصول اطلاعات کافی نداشته باشد،‌ تمام تلاش‌های تیم بازاریابی بی‌نتیجه خواهد ماند. ترفیع،‌ فرایند آگاهی رسانی، ترغیب کردن و تحت تاثیر قرار دادن مصرف کننده است برای اینکه بتواند محصولی که نیاز دارد را بخرد.

فرایند ترفیع از طریق فروش شخصی،‌ تبلیغات، روابط عمومی، پیشبرد فروش انجام می‌شود. این مولفه از آمیخته بازاریابی درباره نحوه دسترسی، ویژگی‌ها و کاربردهای محصول اطلاعاتی را دراختیار مصرف‌کنندگان قرار می‌دهد. علایق مشتری بالقوه را نسبت به محصول برمی‌انگیزد، محصول را با محصول رقبا مقایسه می‌کند تا در نهایت مشتری بتواند انتخابش را انجام دهد.

اقدامات تبلیغی و ترفیعی، ارزش محصول یا خدمت را به مشتریان می‌شناساند و می‌تواند در جذب سهم بازار رقبا موثر باشد، به‌گونه‌ای که برقراری ارتباط و اطلاع‌رسانی به مشتریان رقیب، در تغییر علایق آنها تاثیرگذار است. علاوه براین، فعالیت‌های تبلیغی می‌تواند نام تجاری برند محصول را ارتقا دهد. در این میان ازدیاد رسانه‌های چاپی و الکترونیکی کمک چشم‌گیری به فرایند ترفیع کرده است.

csr-background-sustainability

مسئولیت اجتماعی (CSR) چیست؟

مسئولیت اجتماعی (CSR) چیست؟

اگر بخواهیم به زبان ساده بگوییم، «مسئولیت اجتماعی» روش یا راهکاری است که شرکت‌ها به کار می‌گیرند تا علاوه بر اینکه به خود سود برسانند، برای جامعه نیز سودمند باشند. البته باید توجه کرد که CSR قرار نیست مشکلات دنیا را حل کند، بلکه راهکارها و تعهداتی را برای سازمان به‌منظور تعامل با ذینفعان و به‌ویژه جامعه اطراف خود ایجاد می‌کند. برخی ممکن است با شنیدن این مفهوم تنها به یاد کمک‌های خیریه‌ای که سازمان‌ها به برخی مراکز توان‌خواه در جامعه ارائه می‌دهند یا فعالیت‌های نمادینی که این سازمان‌ها در مورد محیط‌زیست انجام می‌دهند، بیفتند؛ اما باید گفت که CSR تنها انجام فعالیت‌های ساده‌ای مانند آنچه گفته شد نیست. CSR چیزی فراتر از اینها است. این مفهوم به معنی پذیرفتن تعهداتی است که سازمان‌های عادی در شرایط عادی حاضر به پذیرفتن آنها نیستند. عبارت مخفف CSR با واژه «مسئولیت» آغاز می‌شود؛ یعنی سازمان این مسئولیت را می‌پذیرد که تعهداتی در قبال جامعه دارد و خواهد داشت؛ اما این مساله زمانی ارزشمند خواهد شد که سازمان مذکور در برابر مسئولیتی که پذیرفته است پاسخگو هم باشد. درواقع پاسخگویی یکی از اصول مسئولیت اجتماعی شرکت است و این پاسخگویی نشان می‌دهد که سازمان به تعهداتی فراتر از تعهدات عادی پایبند است. مسئولیت اجتماعی سازمان (Corporate Social Responsibility) به‌عنوان مسئولیت شرکت در قبال جامعه، افراد انسانی و محیطی است که سازمان در آن فعال است و این مسئولیت از ملاحظات اقتصادی فراتر می‌رود. مسئولیت اجتماعی شرکت در تعریفی ملموس‌تر این‌گونه تعریف شده است: «مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها فعالیت‌هایی است که پیش‌برندهٔ منفعت اجتماعی بوده و فراتر از منافع سازمان و آن چیزی است که قانون پیش‌بینی کرده است.»

شاخص مسئولیت اجتماعی و مدیریت کسب و کار

شاخص مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) نوعی ابزار معیار و مدیریت کسب‌وکار است که توسط کسب‌وکارها برای خودِ کسب‌وکارها طراحی شده است. شاخص CSR پرسشنامه جامع و نکاتی راهنما را ارائه می‌دهد که به شرکت‌ها برای سنجش، مدیریت و تهیه گزارش در مورد عملکرد مسئولیت اجتماعی آنها کمک می‌کند. داستان در اواسط قرن بیستم آغاز شد و عنوان CSR (مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها) توسط متفکرین و متخصصین مدیریت کسب و کار، مانند «پیتر دراکر» در آمریکا مطرح و در بسیاری از محافل علمی، سیاسی و اقتصادی کشورهای پیشرفته و درحال‌توسعه، به دغدغه مهمی در مدیریت، بازاریابی و سرمایه‌گذاری تبدیل شد. ظهور مسئولیت اجتماعی، عمدتاً در پاسخ به تحولات و چالش‌هایی از قبیل جهانی‌سازی بوده است.

علاوه بر این شرکت‌های مشارکت‌کننده از این شاخص به‌عنوان معیاری برای عملکرد سالانه مسئولیت اجتماعی خود و نیز مقایسه با همتایان خود استفاده می‌کنند. به‌عبارت‌دیگر موفقیت کسب‌وکار به پیشرفت جامعه متصل است و رابطه مستقیمی میان این دو وجود دارد. تابه‌حال از خودتان پرسیده‌اید چرا شرکت «مایکروسافت» و بنیاد «بیل گیتس» در بازار آفریقا سرمایه‌گذاری می‌کند؟ زیرا در صورت جهش از یک سطح توسعه به سطحی دیگر در این قاره، بازار آفریقا به بزرگترین بازار محصولات مایکروسافت تبدیل خواهد شد. یا این‌که چرا شرکت‌های نفتی بزرگ مانند «شل» نزدیک به پنج‌درصد درآمد خود را صرف سرمایه‌گذاری تحقیق و توسعه روی انرژی‌های تجدیدپذیر می‌کنند؟ زیرا هم‌اکنون در بازار سوخت‌های فسیلی رهبر بازار هستند و می‌خواهند هنگامی‌که سوخت‌های فسیلی به اتمام رسید، همچنان رهبر بازار انرژی باقی بمانند. آسیب‌های اجتماعی و توسعه‌نیافتگی جوامع درنهایت هزینه‌های بنگاه را افزایش می‌دهد.

693068-636610270890780094-16x9

مذاکره چیست؟

مذاکره چیست؟

توانایی مذاکره امری کلیدی در زندگی هر فرد محسوب می‌شود. ما برای شغل، حقوق، ارتقای شغلی و حتی هنگام خرید و فروش با دیگران مذاکره می‌کنیم. اگر شما در کارهایی مثل مشاوره‌ی املاک یا مبادله‌ی خودرو فعال باشید، باید فنون مذاکره را هر لحظه به کار ببندید.

این مقاله بر اساس مشاهدات و تحقیقات آدام گرنت (نویسنده و استاد دانشگاه پنسیلوانیا) و همکارش آدام گالینسکی (روانشناس اجتماعی و استاد دانشگاه نورث‌وسترن) نگاشته شده، که در آن به ۶ روش از فنون مذاکره اشاره شده است؛ با استفاده از این فنون می‌توانید دستاورد و خروجی بهتری از یک مذاکره داشته باشید.

۱. اطلاعات را با یکدیگر به اشتراک بگذارید

ما معمولا در مذاکرات موضعی محتاطانه نشان ‌می‌دهیم و خواسته‌های خود را چندان بیان نمی‌کنیم. در حالی که گمان می‌کنیم روشی هوشمندانه برای مذاکره را انتخاب کرده‌ایم، ولی این امر می‌تواند بر روی دستاورد ما و ایجاد اعتماد دوطرفه تأثیری منفی داشته باشد. بر اساس گفته‌ی گرنت مردم نسبت به افرادی که با آنها تطابق دارند، گرایش بیشتری دارند و عمل متقابل ما، بر روی رفتارشان تأثیرگذار است. اگر می‌خواهیم دیگران به ما اعتماد کنند، خودمان باید گام‌های اول را در این مسیر برداریم.

مطالعات نشان داده‌اند به اشتراک گذاشتن برخی اطلاعات در حین مذاکره (حتی اگر ربطی هم به آن موضوع نداشته باشد) باعث افزایش دستاورد ما خواهد شد. نیازی نیست تمام امیال خود را از همان ابتدا بیان کنید. ولی صحبت راجع به برخی از عادات، دغدغه‌های شخصی و آرزوها می‌تواند تأثیر مثبتی در به دست آوردن توافق داشته باشد.
حتما بخوانید: چطور از مهارت داستان‌گویی برای متقاعد کردن دیگران استفاده کنیم
۲. اولویت‌ها را مشخص کنید

فنون مذاکره – رتبه بندی اولویت‌ها

یکی از فنون مذاکره این است که اولویت‌ها را مشخص کنید. معمولا در هنگام مذاکره، ما اهداف اساسی خود را می‌شناسیم و آنها را دنبال می‌کنیم. به عنوان مثال اگر بخواهیم کالا یا خدماتی را به مشتری ارائه کنیم، احتمالا قیمت مهم‌ترین اولویت ماست. اگر نتوانیم بر سر قیمت توافق کنیم، دیگر مذاکره را ادامه نخواهیم داد.

گرنت روشی به نام رتبه‌بندی اولویت‌ها را پیشنهاد می‌کند. در این روش دو طرف تمام اولویت‌ها را به ترتیب اهمیت روی میز می‌گذارند و با سبک سنگین کردن آنها به دنبال راهی برای ایجاد توافق نهایی می‌گردند. با این روش اگر مشتری شما نتوانست قیمت را بپردازد، شاید بتوانید از طریق معاوضه یا مطرح کردن شرایطی دیگر به توافق نهایی برسید.
۳. نسبت به قیمت هدف، بهترین و بدترین قیمت آگاه باشید

گالینسکی معتقد است بهترین و بدترین قیمت‌ها را به عنوان قیمت ذخیره‌ی خود در نظر داشته باشید. قیمت هدف، قیمت ایده‌آل شماست و بهترین و بدترین قیمت‌ها آنهایی هستند که در نهایت راضی به قبول کردن آنها می‌شوید. قبل از اقدام برای فروش چیزی، حتما در مورد آن اطلاعات کامل داشته باشید. دامنه‌ی محدودیت‌های خود را به طور دقیق بدانید تا بتوانید در موردشان اظهارنظر کنید و در لحظه بهترین تصمیم را بگیرید. این کار علاوه بر افزایش اعتماد‌به‌نفس و قدرت، باعث می‌شود هنگام مذاکره پیشنهادی غیرمنطقی بیان نکنید. اگر در هنگام مذاکره طرف مقابل کار را شروع کند، این باعث قرار گرفتن شما در موضع ضعف خواهد شد.

۴. اولین پیشنهاد را شما بدهید

این توصیه، عقل سلیم را به چالش می‌کشد. معمولا در مذاکرات «اطلاعات» به اندازه‌‌ی قدرت باارزش است. ما گمان می‌کنیم قبل از این‌که دست خود را رو کنیم، بهتر است از طرف مقابل اطلاعات به دست آوریم.

گرنت و گالینسکی در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده‌اند شرایط نهایی معمولا به شرایط کسی که اولین پیشنهاد را داده، نزدیک‌تر است. ریشه‌ی آن در روانشناسی و اثری به نام «اثر لنگر انداختن» نهفته است. بر این اساس وقتی اولین پیشنهاد ارائه شد، دو طرف مذاکره‌ی خود را بر مبنای آن پیش می‌برند. در واقع پیشنهاد اول است که مراحل بعدی مذاکره را مشخص می‌کند.

فنون مذاکره – اثر لنگر انداختن: معمولا توافق نهایی به پیشنهاد اول نزدیک‌تر است

معمولا در مذاکرات ما تمایلی به ارائه‌ پیشنهاد اول نداریم. زیرا گمان می‌کنیم قیمت ما خیلی بی‌ربط است. در نتیجه دست طرف مقابل را برای قیمت باز می‌گذاریم. البته گالینسکی می‌گوید همیشه کسی که اولین پیشنهاد را می‌دهد، موفق نیست. دلیلش آن است که بیشتر اوقات فردی که اولین پیشنهاد را می‌دهد برای به کرسی نشاندن پیشنهادش پافشاری کافی را ندارد.

هنگام خرید وقتی قیمت بالاتری پیشنهاد شود، ذهن خریدار ناخودآگاه به سمت جنبه‌های مثبت آن کالا می‌رود و بر عکس. در این زمینه اطلاعات محکمی وجود دارد که اثباتی بر اثر لنگر انداختن است. مثلا هنگام خرید خانه وقتی مشاور املاک قیمت بالایی را عنوان می‌کند، شما به آن دسته از ویژگی‌های مثبت خانه توجه می‌کنید که مدنظرتان بود. اگر هم قیمت پایین‌تر بود، نکات منفی مانند مکان نامناسب خانه یا هزینه‌ی تعمیرات نظرتان را جلب خواهد کرد.

گالینسکی معتقد است بهترین پیشنهاد برای قیمت اول باید کمی بیشتر از قیمت ذخیره‌ی طرف مقابل باشد. البته نه آن‌قدر بیشتر که باعث شوکه شدن خریدار شود.
حتما بخوانید: ۵ راه برای اینکه در صحبت‌ کردن تاثیرگذارتر باشیم
۵. در برابر پیشنهاد طرف مقابل، از پیشنهاد قبلی خود خیلی عقب‌نشینی نکنید

یکی از فنون مذاکره این است که خیلی کوتاه نیایید. اگر شما نمی‌توانید اولین پیشنهاد را بدهید، پس باید از خودتان در برابر اثر لنگر انداختن محافظت کنید. اشتباه بیشتر افراد این است که به سرعت از پیشنهادشان عقب‌نشینی می‌کنند. اگر شما پیشنهاد اول را داده‌اید، پیشنهادات بعدی‌تان نیز باید بر اساس همان پیشنهادی باشد که دفعه‌ی اول مطرح کرده‌اید.

اگر شما فردی هستید که می‌خواهید از اثر لنگر انداختن فرار کنید، طرف مقابل را متوجه کنید که پیشنهادش پرت است. تلاش کنید تا نظر خودتان را به کرسی بنشانید. می‌توانید کاری کنید توجه طرف به دیدگاه شما جلب شود تا جهت تازه‌ای به مکالمه بدهید. مثلا بگویید: حتما با این پیشنهاد می‌خواستید من را امتحان کنید. من به این پیشنهاد فکر هم نمی‌کردم.
۶. پیشنهادات متقابل باید هر دو طرف را راضی نگه دارد

فنون مذاکره – تعهد به نتیجه‌ی مذاکره، دستاورد عالی آن است

هر خریداری می‌خواهد احساس کند که معامله‌ی منصفانه‌ای انجام داده و فروشنده نیز می‌خواهد احساس کند که معامله را به خوبی هدایت کرده است. اگر در مذاکره گاهی عقب‌نشینی کنید و گاهی پیش بروید، دو طرف راضی‌تر خواهند بود.

گالینسکی توصیه می‌کند حتی اگر اولین پیشنهاد طرف مقابل نیازهای شما را تأمین می‌کند، باز هم آن را نپذیرید. از طرف مقابل درخواست مطالبات بیشتری کنید تا مطمئن شوید معامله‌ی خوبی انجام داده‌اید. در این صورت علاوه بر افزایش رضایت خود، رضایت طرف مقابل را نیز افزایش می‌دهید. با افزایش رضایت متقابل، دو طرف بیشتر برای توافق تلاش می‌کنند و به نتیجه‌ی نهایی متعهدتر خواهند بود؛ یعنی همان دستاوردی که از اول هم هدف ایده‌آل مذاکره محسوب می‌شد.

برگرفته از: forbes

250-sw-excuses-vs-responsibility

تقویت مسئولیت پذیری را در محیط کار

تقویت مسئولیت پذیری را در محیط کار

تمامی فارغ‌التحصیلان دوره‌ی پزشکی طی مراسمی سوگند می‌خورند تا تمامی تلاش خود را برای یک پزشک خوب بودن انجام بدهند و زیانی به کسی نرسانند. آیا خوب نبود اگر چنین سوگندنامه‌ای برای رهبران نیز داشتیم. سوگندنامه‌ای برای مسئولیت پذیریِ فردی و پاسخ‌گو بودن نه تنها در قبال نتایج تجاری و هدایت دیگران، بلکه در هدایت خود. یاد ضرب‌المثلی می‌افتم که می‌گوید «کل اگر طبیب بودی سر خود دوا نمودی». این ضرب‌المثل به این معنی است که هر فردی ابتدا باید قبل از اینکه خطای دیگران را اصلاح کند به فکر اصلاح خودش باشد. بنابراین من این ضرب‌المثل را پیشنهاد می‌دهم: «اگر رهبر هستی، ابتدا خودت را هدایت کن».

هر کتابی که درباره‌ی اصول ابتدایی رهبری نوشته شده است، توضیح می‌دهد که یکی از صلاحیت‌های کلیدی رهبر این است که از دیگران انتظار داشته باشد در مقابل وظایفی که به آنها محول کرده پاسخ‌گو باشند. این یعنی رهبر باید دستورالعمل‌ها و انتظارات را به وضوح مشخص کند، اهداف و مقاصد را با اعضای تیم در میان بگذارد، کارها را پیگیری و دنبال کند تا از مسئولیت‌پذیری و تعهد افراد مطمئن شود، عملکردها را مورد بازخورد و انتقاد قرار دهد، افرادی که عملکرد رضایت‌بخشی ندارند را هدایت کند و در آخر، هر جا که لازم است اصلاحات انجام دهد. اما تا زمانی که افراد خودشان احساس مسئولیت نکنند مدیر نمی‌تواند از آنها انتظار داشته باشد که مسئول و پاسخ‌گو باشند.

با اینکه این موضوع یکی از مهمترین ابعاد رهبری است، ولی وقتی صحبت از پاسخ‌گویی در مقابل رفتار خودمان به میان می‌آید، آن را نادیده می‌گیریم. این اتفاق حتی ممکن است برای رهبرانی پیش بیاید که خیلی خوب مسئولیت موارد بسیار مهمی، مانند دستیابی به نتایج عالی در فروش، عملیات، بازاریابی، امور مالی، شناسایی ریشه‌های مشکلات تجاری، توسعه‌ی چشم انداز یا استراتژی و مدیریت مؤثر منابع را، می‌پذیرند.

اجازه دهید قبل از اینکه ادامه بدهیم یک مسئله را روشن کنیم: هیچ رهبر توانمندی نیست که صبح، بعد از بیدار شدن از خواب تصمیم بگیرد که امروز جواب‌گوی کارهایش نباشد. هیچ کس دوست ندارد کاری را بد انجام دهد. اما ممکن است اتفاقاتی در طول روز رخ دهند که حتی بهترین افراد را از نیات خوبش منحرف کنند و بی‌غرضانه باعث لغزش او شوند. اکنون می‌خواهیم درباره‌ی همین لغزش‌های غیرعمد صحبت کنیم. آنها اشکال مختلفی دارند. اجازه دهید در اینجا به تعدادی از آنها نگاه دقیق‌تری بیندازیم:

زمان زیادی است با یکی از کارمندان‌تان مشکل دارید ولی نمی‌خواهید او را اخراج کنید، چون می‌خواهید فرد خوبی باشید. بعد از کشمکش‌های فراوان تصمیم می‌گیرید او را به بخش دیگری منتقل کنید، در اصل می‌خواهید مشکل را به بخش دیگری از سازمان بفرستید به این امید که در آنجا به آن رسیدگی شود. در اعماق وجودتان می‌دانید که مشکل به این شکل حل نخواهد شد، اما چون خوشحال هستید که بالاخره از شر این مشکل خلاص می‌شوید، صدای درون‌تان را خاموش می‌کنید. روز بعد با خوشحالی وارد دفتر می‌شوید و از اینکه این بار را از شانه‌های خود برداشته‌اید نفس راحتی می‌کشید.
یکی از اعضای ارشد تیم‌تان عادت دارد در جلسات، با افراد کم نفوذ رفتار بدی از خود نشان دهد. به عنوان مثال، حرف آنها را قطع می‌کند، مشارکت آنها را کم‌ارزش جلوه می‌دهد و در کل رفتار بدی دارد. این رفتار فرد مقابل را به شدت خجالت‌زده می‌کند و باعث ناراحتی دیگر اعضای تیم و حتی خود شما می‌شود. در اینجا هم، به این دلیل که دوست ندارید وارد هر نوع مشاجره‌ای شوید، تصمیم می‌گیرید این رفتار بد را نادیده بگیرید و امیدوار باشید که به خودیِ خود درست شود. این موضوع که فرد بدرفتار کارهایش را به خوبی انجام می‌دهد و نتایج موفقیت‌آمیزی در پرونده‌اش دارد، کار شما را در پا در میانی و اصلاح این موقعیت سخت‌تر می‌کند.
در مورد مقیاس‌های وسیعی که شرکت برای کاهش هزینه‌ها در پیش‌ گرفته است به کارمندان بخش خودتان اطلاع‌رسانی کرده‌اید و از آنها خواسته‌اید که با حذف کردن مخارج غیرضروری در این هدف مشارکت داشته باشند. یک سخنرانی تأثیر‌گذار هم انجام دادید و همه در جریان این موضوع قرار گرفتند. بعد از دو روز، کارمندان می‌بینند که یک صندلی ۳ میلیون تومانی به دفتر شما آورده می‌شود. شما قبلا سفارش خرید این صندلی را داده بودید و فراموش کردید سفارش‌تان را لغو کنید. مسلما دیگران ما را با قصد و نیات‌مان قضاوت نخواهند کرد، بلکه همیشه از روی ظواهر قضاوت می‌کنند.
اشتباهی رخ داده است که افراد زیادی از جمله شما در آن مقصر هستند. شما که تحت تأثیر اضطراب و هرج‌و‌مرجی هستید که از پی این مشکل آمده؛ نقش خود را در این قیل‌وقال کمرنگ می‌بینید و حتی دچار فراموشی سازمانی می‌شوید و یادتان می‌رود قبلا در مورد این مسئله کاملا به شما تذکر داده شده بود. بنابراین دنبال کسی می‌گردید که تقصیرها را به گردنش بیندازید و خودتان را قانع می‌کنید که مصمئنا تقصیر آن فرد بوده است. احتمال روی دادن چنین اتفاقاتی در زمانی که استرس دارید بیشتر است، چون به عنوان مدیر شما باید روزانه، به ده‌ها مسئله رسیدگی کنید. با این حال، افراد دیگری که درگیر این مشکل بوده‌اند اصلا سرشان شلوغ نیست و درگیری ذهنی ندارند و با دقتی لیزری تمامی وقایع را به خاطر می‌سپارند.
خب، مسلما موارد فهرست شده در بالا می‌توانند همین‌طور ادامه پیدا کنند. بعضی از لغزش‌ها به دلایلی که به شخصیت شما مربوط می‌شوند رخ می‌دهند و بعضی دیگر به خاطر حجم کاری بالا و استرسی که معمولا گریبان‌گیر رهبران است. دلایل فراوانی در این میان وجود دارند که نام بردن آنها اهمیت زیادی ندارد. مهم این است که در این اتفاقات چه رفتاری انجام می‌دهید.

اینها مثال‌هایی هستند که شما مسلما از افرادی که آنها را پاسخگو می‌دانید انتظار ندارید. و همین‌طور که همه‌ی ما به خوبی می‌دانیم وقتی بین حرف و عمل‌تان تناقض وجود دارد، مردم رفتارتان را باور می‌کنند و نه حرف‌تان را. نتیجه‌ای که این سناریو در پی دارد این است که اعتمادها از شما سلب می‌شوند. این یکی از گران‌ترین هزینه‌هایی است که برای کمبود مسئولیت‌پذیری و جواب‌گویی به خودمان می‌پردازیم.

بهتر است این نکته را نیز فراموش نکنیم که به عنوان رهبر، شما گاهی مجبور هستید تصمیماتی بگیرید که به مذاق دیگران خوش نمی‌آید و این به نوبه‌ی خود می‌تواند باعث شود انگشت انتقاد به سمت شما نشانه برود. مثل این است که همیشه در تنگ شیشه‌ای زندگی می‌کنید.

پس برای اینکه محتاط‌تر باشید و در مقابل اعمالی که انجام می‌دهید به خودتان جواب‌گو باشید، یا به بیان دیگر به خودتان گزارش بدهید از چه راهبردهایی می‌توانید استفاده کنید؟

همین‌طور که شرکت‌ها نگران وجهه‌ی خود نزد مشتریان یا سهام‌داران هستند، شما نیز با دقت به این موضوع فکر کنید که رفتار و اعمال شما از طرف افراد ذی‌نفع به چه شکلی دیده می‌شوند. افراد ذی‌نفع می‌توانند شامل کسانی باشند که مستقیما به آنها گزارش می‌‌دهید، مشتریان و همکارانی که با شما هم ‌رده هستند. فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه را درباره‌ی خودتان انجام بدهید یا اینکه فُرم ارزیابی مدیریتی تهیه و از آن استفاده کنید و به این فکر کنید که هر کدام از اعضای تیم‌تان به موارد ذکر شده در این فُرم چه امتیازی خواهند داد. به عنوان مثال، ترجیح دادن منافع دیگران به منافع خود، همه‌ی افراد را در موفقیت‌ها سهیم دانستن، با روی باز اطلاعات مربوطه را با دیگران در میان گذاشتن، درباره‌ی اعمال و رفتار خود پرسیدن، رفتار محترمانه با همه بدون توجه به موقعیت اجتماعی‌شان، توسعه‌ی کارِ گروهی در تمامی بخش‌ها، حمایت از تصمیماتی که توسط تیم گرفته می‌شود، فراهم آوردن بازخورد صادقانه به صورت دوره‌ای.
در پایان هر روز، قبل از اینکه میزتان را تمیز کنید و به خانه بروید، چند دقیقه به روزی که گذشت فکر کنید. به مکالمات جدی‌ای که داشتید، جلساتی که رفتید، ایمیل‌هایی که فرستادید و دیگر اعمال‌تان فکر کنید. آیا به خودتان افتخار می‌کنید؟ آیا می‌توانید بهتر از این باشید؟ این به شما انگیزه می‌دهد تا برای روز بعد اهداف بزرگ‌تری در نظر بگیرید. عادت کردن به این نوع خود‌کاوی، در بلند‌مدت نتیجه می‌دهد.
تصمیم بگیرید برای توسعه‌ و پیشرفت مدیران دیگر هم جواب‌گو باشید. با کمک به تقویت رشد فردی و حرفه‌ای آنها، در اصل مهارت های رهبری خودتان را هم تقویت می‌کنید و به رهبری نمونه و الگو تبدیل می‌شوید و در نتیجه اراده‌تان را هم در جهت پاسخ‌گو بودن به خود محکم‌تر می‌کنید.
وقتی اشتباهی رخ می‌دهد، در درون خود دنبال راه‌حل بگردید. در موقعیت‌های دشوار است که مسئولیت‌پذیری ما مورد آزمایش قرار می‌گیرد. مارتین لوتر کینگ (Martin Luther King) به این نکته اشاره کرده است: «حد و اندازه‌ی انسان نه در لحظات راحتی و آسایش، بلکه در لحظات چالش‌برانگیز و طاقت‌فرسا شناخته می‌شود».
وقتی اشتباهی رخ می‌دهد، می‌پرسید: «تقصیر کیست؟» یا می‌گویید «از این مشکل چه چیزی می‌توانیم بیاموزیم؟» یا «برای بهتر شدن این موقعیت چه کاری می‌توانم انجام بدهم؟». چه خوب است که سعی کنید از وسوسه‌ی انداختن تقصیرها به گردن دیگران خلاص شوید و در مقابل مشکلات و اشتباهات جواب‌گو باشید.
به قول‌هایی که به افرادِ تازه استخدام شده، داده‌اید و چرب‌زبانی‌هایی که در زمان مصاحبه انجام دادید فکر کنید. گاهی به این دلیل که می‌خواهیم مستعد‌ترین افراد و باهوش‌ترین‌ها را در شرکت خود استخدام کنیم، ممکن است بیشتر از حد عادی قول بدهیم. یادداشتی از صحبت‌هایی که در مصاحبه انجام شده و قول‌هایی که داده‌اید به همراه داشته باشید. اگر رویدادها طوری جریان پیدا کرده‌اند که نمی‌توانید روی قول‌تان بمانید، حداقل می‌توانید این موضوع را صادقانه با افراد در میان بگذارید. این کار بهتر از این است که قول‌هایتان را به کلی فراموش کنید.
قول‌هایی که به خودتان داده‌اید چطور؟ اهداف فردی و حرفه‌ای خود را به وضوح یادداشت کنید. هفته‌ای یک بار آنها را بخوانید. آیا اعمال روزانه‌ی شما با ارزش‌ها، استانداردها و فلسفه‌ی مدیریتی‌تان هماهنگ هستند؟ حد و مرزهایتان کدام‌ هستند؟ آیا حاضرید اقداماتی برای محافظت از آنها انجام دهید؟ اگر پاسخ شما به این سؤالات منفی است، ببینید دلیل آن در کجاست. این کار چه بینشی به شما می‌دهد؟ از این اطلاعات کمک بگیرید تا باعث شوند به جای اینکه احساس گناه کنید، دست به کار شوید و اقدامات لازم را انجام بدهید.
مولیر (Moliere)، نمایشنامه‌نویس فرانسوی قرن ۱۷، می‌گوید: «نه تنها باید برای کارهایی که انجام می‌دهیم جواب‌گو باشیم بلکه باید مسئولیت کارهایی که انجام نمی‌دهیم را نیز بپذیریم.» آیا کاری هست که باید انجام دهید ولی از انجام آن طفره می‌روید؟ به عنوان مثال، آیا مکالمه‌ی دشواری را به تعویق می‌اندازید؟ آیا تصمیم مهمی را پشت گوش می‌اندازید؟ آیا مسئولیت‌های خود را بر دوش دیگران می‌گذارید؟
پاسخ‌گو بودن به خود، یعنی علی‌رغم تمامی مشکلات با خودمان صادق باشیم. یعنی همیشه کار درست را انجام بدهیم و حتی وسوسه نشویم به خاطر مصلحت، قوانین را نادیده بگیریم. شاید دبورا لی (Deborah Lee) به بهترین شکل به این نکته اشاره می‌کند: «پاسخ‌گو بودن در مقابل خود‌، یعنی در تنهایی و دور از نگاه دیگران چه می‌کنیم». همچنین این بهترین پادزهر در مقابل احساس گناه است و با این کار انرژی خلاقانه‌ی ما آزاد می‌شود تا بتوانیم به چیزی که برای‌مان مهم است دست پیدا کنیم. از همه مهم‌تر اینکه، باعث می‌شود مسئولیت تصمیمات و انتخاب‌های خودمان را بر عهده بگیریم، چون بدون پاسخ‌گو بودن، انتخاب معنایی ندارد.

getty_511932822_327300

کارآفرینی چیست؟

کارآفرینی چیست؟

اغلب به کسی که تجارت خود را آغاز کرده است، کارآفرین خطاب می‌شود. همچنین با شنیدن واژه کارآفرین، ما تمایل داریم آن را به فردی که سرمایه‌گذاری‌های خود را شروع کرده است، نسبت دهیم. در حقیقت تعریف رسمی کارآفرینی، فرآیند شروع یک تجارت یا سازمان برای سودآوری یا تأمین نیازهای اجتماعی است. ما از این عبارت برای سود یا نیازهای اجتماعی استفاده کرده‌ایم تا کارآفرینی تجاری را از کارآفرینی اجتماعی و خیریه جدا کنیم. پس از تعریف کارآفرینی، اکنون زمان تعریف این موضوع است که چه کسی یک کارآفرین است و چه کاری انجام می‌دهد.

یک کارآفرین کسی است که یک مدل تجارت را توسعه می‌دهد، سرمایه فیزیکی و انسانی لازم برای شروع یک سرمایه‌گذاری جدید را فراهم می‌کند، آن را عملیاتی می‌کند و مسئول موفقیت یا شکست آن است. به تأکید عبارت مسئول موفقیت یا شکست توجه داشته باشید زیرا کارآفرین از مدیر حرفه‌ای متمایز است؛ به این معنی که کارآفرین یا سرمایه خود را از منابع خود سرمایه‌گذاری می‌کند یا سرمایه را از منابع خارجی افزایش می‌دهد و در نتیجه مسئول شکست و همچنین پاداش در صورت موفقیت است، در حالی‌که مدیر حرفه‌ای کار اختصاص داده شده به وی را با در نظر گرفتن پرداخت پول به انجام می‌رساند. به‌عبارت دیگر، کارآفرین علاوه بر خلق یک شرکت جدید، ریسک‌پذیر و نوآور است در حالی‌که مدیر حرفه‌ای تنها اجراکننده است.

ویژگی‌های کارآفرینان

در ابتدا و مهم‌تر از همه، مهارت‌ها و توانایی‌هایی که یک کارآفرین باید داشته باشد را بررسی می‌کنیم؛ وی باید ابتکار عمل داشته باشد و یک ایده تغییر یا یک مفهوم بالقوه جدید را که می‌تواند در بازار شلوغ موفق شود، ارائه دهد. توجه داشته باشید که سرمایه‌گذاران معمولاً تمایل به سرمایه‌گذاری در ایده‌ها و مفاهیمی دارند که احساس می‌کنند بازده کافی برای سرمایه و سرمایه‌گذاری خود را ایجاد می‌کنند و از ‌این‌رو، کارآفرین نیاز به یک ایده واقعاً ابتکاری برای سرمایه‌گذاری جدید دارد.

ویژگی‌های رهبری

صرف‌نظر از این، کارآفرین به‌علت ساخت یک سازمان یا سرمایه‌گذاری از ابتدا و ارتباط با کارکنانش و همچنین اطمینان دادن به سهامدارن از موفقیت در این سرمایه‌گذاری، نیاز به داشتن مهارت‌های مدیریت سازمانی و مدیریتی عالی دارد.

علاوه بر این، کارآفرین باید یک رهبر باشد که بتواند برای کارکنانش الهام‌بخش باشد و همچنین فردی با ویژگی آینده‌نگری با حس مأموریت شناخته شود زیرا مهم است که کارآفرین، سرمایه‌گذاری را با انگیزه کرده و هدایت کند. این بدان معنی است که رهبری، ارزش‌ها، مهارت‌های ساخت تیم و توانایی‌های مدیریتی، مهارت‌ها و ویژگی‌های کلیدی هستند که یک کارآفرین باید داشته باشد.

تخریب خلاقانه و کارآفرینی

اغلب زمانی‌که درباره حذف برخی از شرکت‌ها یا موفقیت برخی دیگر و همچنین حفظ موضع رهبری خود در بازار، صحبت به میان می‌آید به واژه تخریب خلاقانه برخورد می‌کنیم. تخریب خلاقانه به جایگزینی محصولات و شرکت‌های ضعیف‌تر با محصولات و شرکت‌های کارآمدتر، نوآورانه‌تر و خلاقانه‌تر اشاره دارد که در آن، بازار سرمایه‌داری مبتنی بر اکوسیستمی را تضمین می‌کند که تنها بهترین‌ها باقی می‌مانند، در حالی‌که دیگران با اهداف تخریب خلاقانه از بین می‌روند. به‌عبارت دیگر، کارآفرینانی که دارای ایده تغییر و مهارت‌ها و ویژگی‌هایی برای موفقیت هستند، اطمینان حاصل می‌کنند که محصولات، برند‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایشان، سهم بازار شرکت‌های موجود که یا ارزش‌ها را ایجاد نمی‌کنند یا به‌سادگی ناکارآمد هستند، از آن خود کرده است. بنابراین، این روند تخریب ایده‌های قدیمی و ناکارآمد از طریق ایده‌های جدید و خلاقانه به‌عنوان تخریب خلاقانه شناخته می‌شود که غالباً کارآفرین وقتی یک سرمایه‌گذاری جدید را راه‌اندازی می‌کند، انجام می‌دهد.

یک کارآفرین، خطرپذیر است

کارآفرینی و مهارت‌ها و ویژگی‌های مورد نیاز کارآفرینان همراه با چگونگی تعامل آن‌ها در تخریب خلاقانه را مورد بحث قرار دادیم. این بدان معنا نیست که همه کارآفرینان موفق هستند؛ زیرا این واقعیت وجود دارد که آن‌ها می‌توانند قربانی تخریب خلاقانه شوند؛ به‌علاوه به‌دلیل فقدان صفات دیگر، اکثریت سرمایه‌گذاری‌های جدید بیشتر از یک سال دوام نمی‌آورند. زمانی‌که سرمایه‌گذاری‌ها ناکام می‌شوند، سؤال واضح این است که چه کسی مسئول نقص است و پول چه کسی از بین رفته است. پاسخ این است که کارآفرین پول خود را سرمایه‌گذاری می‌کند یا سرمایه را از سرمایه‌گذاران فرشته و سرمایه‌داران می‌گیرد، یعنی اگر سرمایه‌گذاری دچار مشکل شود، کارآفرین و سرمایه‌گذاران پول خود را از دست می‌دهند. توجه داشته باشید همان‌طور که قبلاً ذکر شد، کارکنان و مدیران حرفه‌ای مشاغل خود را از دست می‌دهند مگر این‌که آن‌ها در سرمایه‌گذاری مشارکت داشته باشند؛ در غیر این‌صورت پول‌شان در معرض خطر نیست. این بدان معنی است که کارآفرین در معرض ریسک قرار می‌گیرد یعنی موفقیت یا عدم موفقیت شرکت بر روی کارآفرین منعکس می‌شود.

برخی از کارآفرینان معروف

با توجه به این مقدمه اولیه کارآفرینی، اکنون می‌توانیم به نمونه‌هایی معروف از کارآفرینان اشاره کنیم که با وجود شانس کم، موفق شده‌اند؛ چرا که آن‌ها دارای ایده‌های تغییر و مهم‌تر از همه، ویژگی‌ها و مهارت‌های لازم بودند که آن‌ها را افسانه‌ای می‌ساخت. به‌عنوان مثال، بنیانگذار مایکروسافت، بیل گیتس و مرحوم استیو جابز، بنیانگذار اپل، از کالج ترک تحصیل کرده بودند، هرچند موفقیت آن‌ها بدین معنی بود که آن‌ها نه تنها ایده‌های ابتکاری داشتند، بلکه آماده بودند برای مدت زمان طولانی این ایده‌ها را اجرا کنند و در هنگام سختی تحمل داشته باشند. حتی بنیانگذار فیس‌بوک، مارک زوکربرگ، و همچنین لری پایت گوگل و سرگی برایان می‌توانند به‌عنوان کارآفرینان واقعاً انقلابی در نظر گرفته شوند. آنچه در همه این شخصیت‌های افسانه‌ای مشترک است این است که آن‌ها چشم‌انداز و حس مأموریت تغییر دنیا را داشتند و با کار سخت، استقامت و اکوسیستم پرورشی، توانستند ایده‌های خود را به واقعیت تبدیل کنند.

کارآفرینی نیاز به یک اکوسیستم پرورشی دارد

در نهایت، به اصطلاح «اکوسیستم پرورشی» توجه کنید. این بدان معنی است که اگر کارآفرینان ویژگی‌های لازم را نداشته باشند نمی‌توانند موفق شوند، حتی اگر دارای این ویژگی‌ها باشند اما در محیط یا کشوری زندگی کنند که خطر را تشویق یا شکست را تحمل نکند و مهم‌تر از همه، قادر به ارائه پول و سرمایه انسانی مورد نیاز برای موفقیت نباشد، نمی‌توانند موفق شوند. این بدان معنی است که ایالات متحده کشور مناسبی برای کارآفرینی است؛ زیرا اکوسیستم لازم برای موفقیت این کارآفرینان موجود است، در حالی‌که در بسیاری از کشورها، اغلب یافتن منابع مالی، کار را از طریق پرونده‌های رسمی و اطمینان از این‌که عوامل محیطی مانع از فعالیت کارآفرینی نشود، غیرممکن یا دشوار است.

منبع: وب سایت مدیریت آموزش